АКАДЕМИЯ ТРУДА И СОЦИАЛЬНЫХ ОТНО

АКАДЕМИЯ ТРУДА И СОЦИАЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ

На правах рукописи

ЧЕРНОЩЕКОВ Леонид Николаевич

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

КРУПНОЙ КОРПОРАЦИИ (теоретико-методологические аспекты)

Специальность:

08.00.05 «Экономика и управление

народным хозяйством (экономика

труда)»

Научный руководитель: д.э.н., профессор А.А. Шулус

Москва 2002

Оглавление

Введение 3
Глава I. Теоретико-методологические основы построения системы

управления персоналом крупной корпорации 13

Персонал как объект управления 13
Подходы к построению системы управления персоналом 35
Принципы и возможные цели управления персоналом крупной
корпорации 57
Глава II. Система управления персоналом крупной корпорации:
организационно-функциональные основы 101

Планирование воспроизводства совокупного работника
корпорации 101

Организация управления совокупным работником

корпорации 123

Мониторинг воспроизводства совокупного работника 156
Автоматизация управления персоналом крупной корпорации 194
Заключение 235
Библиографический список 241

Введение

Современная ситуация в управлении персоналом характеризуется, на наш взгляд, следующими тенденциями: во-первых, многочисленными проблемами и деформациями процессов воспроизводства кадрового потенциала общества, проявившихся в оттоке квалифицированных кадров за рубеж, снижении престижа наиболее необходимых обществу видов деятельности и профессий, ослаблении стимулов к созидательному и общественно-полезному труду, гипертрофированном развитии непроизводительной (охранной, посреднической, и т.д.) деятельности.

Во-вторых, в настоящее время общество предъявляет к предприятиям гораздо больше требований и накладывает еще большее число ограничений. Тем не менее, крупные корпорации расширяются и продолжают процветать. В российской экономике растет их роль как основных работодателей в развитии совокупного работника общества, обусловленная их финансовыми, организационными и материально-техническими возможностями. В то же время акцент со свободного предпринимательства сместился на учет социальных факторов, т.к. технико-технологические мероприятия и организационные усилия по повышению конкурентоспособности крупных предприятий в экономически развитых странах не дают желаемого эффекта, если они не концентрируются на человеческом фактс^>епретьих, - обострилась необходимость придания системного, комплексного характера работе по развитию персонала на всех уровнях, что предполагает глубокое осмысление теоретико-методологических аспектов данной проблемы. Классические методы управления трудовыми ресурсами, основанные на технократических /^ подходах, исчерпывают свои возможности в условиях кардинальных изменений техники, технологии и качественных изменений рабочей

силы. Во главу угла ставится человеческий фактор, а в развитии эко- номики важнейшую роль начинает играть личность менеджера и личность каждого из сотрудников организации.

В этой связи целью диссертационного исследования является разработка комплекса предложений по созданию, организации и функционированию системы управления воспроизводством совокупного работника на уровне крупной корпорации.

В свете вышеизложенного объектом исследования стал совокупный работник (персонал) крупной корпорации, а предметом - система управления им.

Методологической и теоретической основой диссертации послужили: а) системный подход к исследуемому объекту и предмету; б) положения трудов отечественных и зарубежных ученых в области корпоративного управления и менеджмента персонала;¹ в) концепту- альные подходы, реализованные в законодательных актах РФ и зарубежных стран, нормативных и методических документах соответствующих органов госуправления и общественных организаций. Среди теоретических основ менеджмента персонала явно наметилась дифференциация различных подходов к развитию персонала. Один из них, традиционный, возник сто лет назад из стремления рационализировать управленческие процессы. Формирование этого подхода связано с именами: Тейлор, Форд, Файоль, Вебер. На протяжении столетия менеджмент эволюционировал, перенося внимание с одних объектов управления на другие.

Тейлор одним из первых предложил разделить производственный процесс на специализированные операции для повышения эффективности труда рабочих. Форд добился на этой основе порази-

¹ К числу отечественных авторов, на труды которых опирался диссертант, в частности относятся: Т.Базаров, Ю.Винслав, О.Виханский, В.Дятлов, А.Жуков, П.Журавлев, Е.Капустин, А.Кибанов, Ф.Михайлов, Наумов А. И., Попов С. А., Смольков В.Г., Тарасов В.К., Травин В.В., Д.Шавишвили, Шекшня СВ. К числу зарубежных: Л.Вендель, Д.Гэлбрейт, ПДракер, А.Маслоу, Ф.Тейлор, А.Файоль, Е.Флэмхольтц, Т.Шульц.

тельных успехов поточного производства. Файоль рассматривал в качестве объекта рационализации не столько труд рабочих, сколько организацию в целом. Выделение специальных функций управления расширило сферу разделения труда, включив в нее управление. Ве-бер в своей теории рациональной бюрократии довёл до совершенства принцип функционального управления.

Второй подход, зародившийся во второй половине прошедшего века, который рассматривал человека как изменяемый потенциал, еще не сформировался окончательно. Но уже сейчас можно выделить круг научных дисциплин, составляющих его основу. Это прежде всего: теория систем, теория организации, синергетика, теория коммуникаций.

Теория систем изучает сущность и проблемы целостности и устойчивости, диалектику свойств целого и его частей. Системность является свойством человеческого мышления и деятельности. Но и мышление, и практика могут обладать свойством системности в разной степени. Недостаточная системность - признак проблем и в теории, и в практике. Общей задачей менеджмента персонала можно считать приведение в систему его категорий и объектов управления. Системный подход к анализу и проектированию совместной деятельности людей оформился в организационную науку.

Теория организации изучает процессы, приводящие к возникновению и разрушению организаций, процессы, происходящие внутри организации, и межорганизационные взаимодействия.

Синергетика изучает механизмы и эффекты взаимодействия элементов системы в процессе её самоорганизации и саморазвития. Главный синергетический эффект заключается в том, что при определённых составе и композиции элементов системы её способности к самоорганизации начинают значительно превышать потенциал, ранее сложившийся в структуре и стереотипах поведения. Это направление

кибернетики возникло из исследований проблем внутренней связности систем, обратных связей, гомеостаза, явлений разнообразия, информации и энтропии. Достижение синергетического эффекта в управлении организацией возможно благодаря переориентации менеджмента с отдельных частей организации на коммуникации между ними. В современном менеджменте персонала объектом управления становится не индивид, выполняющий задания руководителя, а совокупный работник корпорации, обладающий характеристиками команды сотрудников.

Изменение масштаба и характера объектов управления нашло адекватное отражение в коммуникационном подходе к менеджменту персонала. Традиционный менеджмент ищет симптомы, причины и решения проблем управления в границах пространства одного объекта. Коммуникационный подход выводит поиск за границы одного объ- екта. И это соответствует реальному положению вещей, когда проблемы, выявленные на уровне одного объекта, нуждаются в решениях, доступных на уровне другого объекта. Коммуникационный подход в менеджменте обозначил себя новыми понятиями, такими как «групповой менеджер», «командное управление», «сетевые структуры», «виртуальные организации».

Третий подход, рассматривающий персонал как совокупность мотивированных личностей включает в себя а) школу человеческих отношений (М.П.Фоллет, Э.Мэйо, А.Маслоу); б) теорию мотивации (Ф.Герцберг), в) школы поведенческих наук и посреднических переменных; г) психоаналитическое направление (У.Мозер, Е.Бордин, Э.Роу); д) теорию решений (П.К.Анохин, Б.Ф.Ломов, О.К.Тихомиров, Х.Томэ, Г.Рис, П.Циллер); е) теорию удовлетворенности (Г.Саймон и Ю.Козелецкий); ж) типологическую теорию Д.Холланда; з) теорию раз- вития (Э.Гинцберг, У.Джейд, Д.Сьюпер).

Методологические основания наших исследований человеческо
го потенциала с целью построения системы его развития базируются
на достижениях системного, деятельностного, коммуникационного
подходов, активно используемых в настоящее время в социальных
науках (работы И.В.Блауберга, В.Н.Садовского, Э.С.Юдина,
Б.Г.Ананьева, А.Г.Ковалева, В.С.Мерлина, В.Н.Мясищева,

К.К.Платонова, Ю.Винслава, А.Мелентьева, С. Вира, У. Р. Эшби, У. Мак-Каллоха, Г. фон Форестера, И. Пригожина, А.Шулуса и др.)

В качестве фактологической и статистической базы использовались материалы Госкомстата РФ, Минэкономразвития РФ, Роспатента, различных государственных ведомств, материалы общероссийской, региональной и зарубежной печати, данные социологических исследований, документы ряда коммерческих предприятий (ОАО «Газпром», АК «АЛРОСА» и др.), авторские аналитические разработки.

Научная новизна диссертации, связанная с реализацией ее цели, заключается в разработке учитывающей зарубежный и отечественный опыт концепции системы управления совокупным работником (персоналом) крупной корпорации.

Основные научные результаты (конкретный личный вклад соискателя в разработку проблем, вынесенных на защиту):

1. Определены сущность, уровни и фазы жизненного цикла совокупного работника. Совокупный работник проанализирован как ресурс особого рода, производственные созидательные качества которого целиком определяют конкурентоспособность и прибыльность предприятия. Показана сущность СР как ресурса, проявляющаяся в том, что собственником и носителем этого ресурса является работник со всеми его правами человека и гражданина общества, на страже которых стоит общество. Работодатель не может использовать работника по своему произволу, он должен соблюдать общественные нормы

морали, требования государственного законодательства и международных конвенций, регулирующих рынок труда. Доказано, что именно на корпоративном уровне проявляется товарный вид совокупного работника как рабочая сила. Потребительная стоимость товара "рабочая сила" представлена следующими характеристиками:

- социальными, определяемыми демографическими особенно
стями СР, а именно пол, возраст, семейное положение, место житель
ства и т. д.

экономическими, определяемыми предназначением товара
"рабочая сила" определенного уровня и содержания профессиональ
ных знаний, навыков, умений.
психологическими, определяемыми особенностями психо-
мотивационного механизма профессиональной деятельности (способ
ностями и мотивами к труду), целеустремленностью и активностью,
работоспособностью и др.
юридическими (наличие и соблюдение трудового законода
тельства о продолжительности рабочего времени, об оплате труда, о
безопасности труда в различных условиях и т.п.);
специфическими, связанными с конкретными особенностями
требований потребителя к качеству товара «рабочая сила» (уровень
профессиональной гибкости, степень географической мобильности,
преимущества перед конкурентами, коммуникабельность, лояльность,
владение современными информационными технологиями и ино
странным языком, наличие водительских прав и т. п.)

Показана многогранность структуры СР, возможность и необходимость ее анализа на различных уровнях управления: а) на личностном, где объектом управления становится личность работника; б) на корпоративном (персонал предприятия или организации); в) на отраслевом (работники определенной отрасли общественного производства); г) на региональном (работники определенного района, города, об-

ласти и т.д.); д) на государственном (работоспособные граждане всего * общества).

Проанализирован цикл жизни СР. Выявлено, что для всех уровней СР характерна смена фаз, стадий, процессов жизненного цикла. Выделены следующие фазы: а) формирование СР; б) использование СР; в) развитие СР; г) высвобождение СР. Показана последовательность и зависимость фаз друг от друга.

2. Обосновано первостепенное значение корпоративного уровня в структуре совокупного работника (СР) общества и процессах его воспроизводства. Показана специфика фаз жизненного цикла совокупного работника на корпоративном уровне.

В основу подхода к построению системы управления персоналом на основе выделения жизненного цикла СР заложена попытка наладить взаимосвязь между стратегическим планированием и управлением персонала, выступающего с одной стороны одним из обеспечивающих ресурсов производства, так называемыми «человеческими ресурсами», а с другой - важнейшим элементом стоимости конечного продукта, поступающего на рынок - так называемым «человеческим капиталом». Обнаружено, что залогом успешной реализации этой идеи является изменение самой философии производственного планирования, отношения плановиков и маркетологов к оценке важности планирования "человеческих ресурсов", доведение до сознания менеджеров необходимости и принципиальной возможности согласовывать производственно-хозяйственную стратегию предприятия с планами развития персонала.

Взаимосвязь стратегического планирования и управления персо
налом рассмотрена на разных фазах жизненного цикла и сделан вы-
а вод о зависимости эффективного управления от понимания специфи-

ки этого продукта на различных фазах, от соответствующих стилей

управления и ориентации менеджеров. Доказано, что специфика управления персоналом крупной корпорации заключается в том, что по мере движения СР по своему жизненному циклу доминирующими становятся различные типы управленческих знаний, стилей и подготовки.

3. Построена концептуальная система управления СР. На основе
анализа существующих в отечественной и зарубежной науке алго
ритмов построения системы управления персоналом организации
предложен авторский подход к построению системы управления
персоналом - фазо-уровневый. В соответствии с примененным в нем
блочным структурированием в исследуемой системе выделяются бло
ки: а) принципиально-целевых основ; б) организационно-
функциональных основ. Сформулирована общая цель управления
персоналом: обеспечение соответствия качественных и количествен
ных показателей развития персонала целям расширенного воспроиз
водства совокупного работника организации. В качестве критериев
оценки развития персонала предложены: а) способности (уровень
образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы
в определенной сфере и т.п.); б) мотивации (круг профессиональных и
личных интересов, стремление сделать карьеру и т.п.); в) свойства
(личностные качества, влияющие на выполнение определенной про
фессиональной роли).

Сформулированы и обоснованы базовые и специфические принципы управления персоналом крупной корпорации. В числе первых: а) системности, б) обратной связи, в) нормативности, г) вариативности; д) инновационности; е) рефлексивности. К специфическим соискатель относит принципы: а) синергии, б) корпоративно-этической специфики.

4. На основе авторского подхода предложена типовая структура
плана развития персонала корпорации с выделением следующих

функций: а) исследование регионального рынка труда и поиск персо- нала; б) профориентация; в) профотбор; г) обеспечение необходимых условий труда; д) профадаптация и формирование команды; е) профподготовка и переквалификация; ж) профаттестация; з) перемещение кадров; и) развитие мотивации и стимулирование; к) увольнение работников; л) адаптация высвобожденных работников. Каждая функция подразделена на процессы, для которых разработаны критерии оценки эффективности и соответствующие показатели.

Обоснована необходимость постоянного отслеживания (мони
торинга) качества воспроизводства совокупного работника (персона
ла) крупной корпорации. В этих целях рекомендованы адекватные
системе управления персоналом крупной корпорации средства про
граммного обеспечения, в т.ч. комплексные системы управления пер
соналом, которые используются для автоматизации работы отдела
кадров, планово-экономического и расчетного отделов на любом
предприятии. К числу таких систем относятся системы на базе архи
тектуры клиент/сервер, использующие в качестве серверных плат
форм разработки фирм SAP (R/3), Microsoft («БОСС-Кадровик» и
др.), Oracle («Монополия» и др.).
На базе вышеизложенных теоретико-методологических поло
жений применительно к специфике крупных российских корпораций
определены приоритеты в развитии персонала ОАО "Газпром": а) по
иск новых нестандартных путей и методов дальнейшей работы в деле
повышения эффективности и рационального использования персона
ла; б) дальнейшее развитие межрегиональной формы работы вах
товым методом; в) развитие системы непрерывного и фирменного
профессионального обучения персонала; г) усиление внимания к раз
витию молодых специалистов, активное выдвижение на руководящие
должности молодых перспективных работников с целью скорейшего
приобретения ими опыта работы с людьми; д) расширение использо-

вание передового опыта работы с молодежью, накопленного в «Ку- баньгазпроме», «Севергазпроме», «Мострансгазе», «Астраханьгаз-проме» и др.; е) обеспечение обязательной разработки планов карьеры молодых специалистов при направлении на специальную подготовку с зарубежной стажировкой, организация контроля за их учебными достижениями во время реализации программы обучения и в конце ее; ж) принятие ряда мер по повышению социальной защиты работающих для снижения текучести и сменяемости кадров в отрасли.

Практическая значимость исследования определяется тем, что на основе предложенной в диссертации Концепции можно в дальнейшем разрабатывать Программы развития персонала по отдельным направлениям и составлять планы соответствующих мероприятий на различные периоды. Результаты диссертации могут быть использованы в совершенствовании законодательного и нормативно- методического обеспечения кадровой работы. Представляется также целесообразным использование материалов диссертации в преподавании экономических дисциплин в высшей школе, системе переподготовки и повышения квалификации специалистов, различных формах бизнес-образования.

Апробация. Некоторые положения диссертации использовались при разработке программ социального развития ОАО "Газпром", а также включены в предложения руководства этой корпорации, направленные во властные структуры и ассоциации предпринимателей. Соискатель принял участие в работе общероссийских и региональных научных конференций, в частности в Академии труда и социальных отношений (январь 2002 г.) и Владимирском государственном университете (февраль 2002 г.). По теме диссертации опубликовано 5 работ общим объемом около 2,2 п.л.

Структура работы. Диссертация состоит из Введения, двух глав и Заключения.

12

Глава 1. Теоретико-методологические основы построения сис- темы управления персоналом крупной корпорации

1.1. Персонал как объект управления

Общая характеристика ресурса "совокупный работник"

Совокупный работник (далее СР) представляет собой ресурс особого рода, производственные созидательные качества которого целиком определяют конкурентоспособность и прибыльность предприятия. Она является основным ресурсом и определяется совокупностью физических, умственных и духовных способностей, благодаря которым человек может участвовать в трудовой деятельности.

Особенность СР как ресурса состоит в том, что собственником и носителем этого ресурса является работник со всеми его правами че- ловека и гражданина общества, на страже которых стоит общество. Работодатель не может использовать работника по своему произволу, он должен соблюдать общественные нормы морали, требования государственного законодательства и международных конвенций, регулирующих рынок труда. Работодатель не имеет права нарушать законодательство о продолжительности рабочего времени, об оплате труда, о безопасности труда в различных условиях.

Еще важнее та особенность ресурса СР, что этот товар производственного назначения, личный фактор производства в отличии от общественных факторов (орудий и средств труда, инструментов, сырья, зданий, сооружений, земли и т.п.). Но суть его в том, что он является решающим фактором производства, а работник - главной производительной силой. Это признает и хозяйственная практика, и экономическая наука.

Особенность ресурса "рабочая сила" заключается также в том, что его нельзя положить на склад на хранение, как это можно сделать

в отношении других ресурсов. Скажем, если работник не продал свою способность к труду, то ему, как собственнику товара, нет никакой пользы от этого. Более того, он не будет иметь дохода, стало быть, всех, необходимых для своего существования, жизненных средств. Тем не менее, способность к труду будет требовать все новых жизненных средств для ее поддержания. Количество этих жизненных средств и их цена на рынке потребительских товаров, необходимых работнику для поддержания способностей к труду, определены еще до продажи "рабочей силы" и нужны ему постоянно, независимо от того, продал или не продал он свой труд. Эта особенность ресурса СР имеет огромное значение для рыночной экономики в целом. Уместно заметить в связи с этим, что во всех странах рыночной экономики труд оплачивается работодателем после того, как использовался им в течении некоторого времени, установленного договором о купле-продаже "рабочей силы", скажем, в конце каждой недели. Наемный работник дает использовать свою рабочую силу раньше, чем она оплачивается, т. е. работник как бы кредитует работодателя. Это доказывается в тех случаях, когда работодатель оказывается неплатежеспособным в результате банкротства, и работник теряет свою заработную плату (при отсутствии соответствующей системы страхования).

Товарным видом ресурса СР мы считаем рабочую силу. Как и всякий товар, рабочая сила имеет потребительную стоимость. Продавец фактически отдает лишь проданную им потребительную стоимость рабочей силы. Покупателю товара принадлежит потребление способности к труду.

В наиболее общем плане потребительная стоимость товара "рабочая сила" представлена следующими характеристиками: 1. Основные характеристики, определяемые предназначением товара "рабочая сила" определенного уровня и содержания профессиональных знаний, навыков, умений.

Физические характеристики, определяемые демографическими осо-
бенностями СР, а именно пол, возраст, семейное положение, место
жительства и т. д.

Расширенные характеристики, определяемые особенностями психо-
мотивационного механизма профессиональной деятельности (способ
ностями и мотивами к труду), целеустремленность и активность, рабо
тоспособность, культурный уровень.

Специфические характеристики, связанные с конкретными особен
ностями требований потребителя к качеству товара "рабочая сила".
Среди таких характеристик можно выделить: уровень профессиональ
ной гибкости, степень географической мобильности, преимущества пе
ред конкурентами, коммуникабельность, лояльность, владение совре
менными информационными технологиями и иностранным языком, на
личие водительских прав и т. п.

Структура СР многогранна и может анализироваться в различных аспектах. Так можно рассматривать СР на различных уровнях управления, а) на личностном, где объектом управления становится личность работника; б) на корпоративном (персонал предприятия или организации); в) на отраслевом работники определенной отрасли общественного производства; г) на региональном (работники определенного района, города, области и т.д.); д) на государственном (работоспособные граждане всего общества).

СР может анализироваться в зависимости от сочетания характеристик по временному параметру и по типу спроса.

По временному параметру в зависимости от типа договора (контракта) СР может выступать в качестве: а) товара длительного пользования и б) товара кратковременного пользования.

Работодатель заключает трудовое соглашение на длительный срок. Как правило, это работники, так называемого, первичного рынка труда, впоследствии, некоторые из них могут составить кадровое ядро

предприятия. Они имеют некоторые преимущества в оформлении тру- довых соглашений и в оплате труда;

Кроме того на рынке присутствуют и временные работники или работающие по принципу частичной занятости, или временно замещающие постоянных работников, а также оказывающие единовременные услуги.

Классификация СР по временному параметру продиктована необходимой гибкостью в управлении человеческими ресурсами и связана прежде всего с дифференциацией СР по признаку ценности составляющих его профессиональных групп. На корпоративном уровне СР (на уровне персонала организации) это проявляется в формировании так называемых "внутренних рынков труда", когда в организациях выделяется "ядро" постоянного высококвалифицированного персонала, пользующегося льготами и привилегиями, и "периферия" - работающие по индивидуальным контрактам, на принципах временной, частичной занятости и т. п. Последняя служит своего рода "буфером" при резких технологических изменениях и колебаниях конъюнктуры.

По типу спроса в структуре СР можно выделить: а) работников постоянного спроса. Они нанимаются часто, без особых колебаний и с минимальными усилиями по сравнению с другими работниками. Примерами такой рабочей силы могут быть: младший обслуживающий персонал, рабочие массовых предприятий и т.д.; б) предварительно отбираемые работники. Набираемая рабочая сила проходит через анкетирование, тестирование, собеседование. Кандидатов, как правило, сравнивают между собой по показателям пригодности качества трудового потенциала. Примеры: высококвалифицированные рабочие, менеджеры, консультанты; в) работники особого спроса. Это - работники, владеющие специфическими знаниями и навыками, ради которых значительная часть работодателей готова затратить дополнительные усилия и средства: опытные специалисты по недвижимости, опытные

бухгалтеры, специалисты по сбыту, ведущие конструкторы; г) работ- ники пассивного спроса. Это может быть рабочая сила, о которой работодатель не знает или знает, но обычно не задумывается об их найме: специалисты по рыночным исследованиям, инженеры по технике безопасности, менеджеры по связи с общественностью и др.

Конкурентоспособность товара "рабочая сила"

Конкурентоспособность товара "рабочая сила" - степень развития комплекса используемых в процессе трудовой деятельности способностей индивида и его квалификации. Это - свойство индивида, характеризующее степень удовлетворения конкретной потребности в его рабочей силе по сравнению с другими индивидами. Конкурентоспособность товара "рабочая сила" определяется по результатам маркетинговых исследований и является показателем качественной оценки че- ловеческого потенциала.

Конкурентоспособность индивида показывает, в какой мере его возрастные, профессиональные, квалификационные, физиологические, социально-бытовые характеристики соответствуют условиям найма рабочей силы на рынке труда, отражающие конъюнктуру спроса и предложения на рабочую силу определенного качества. Как свойство способности к труду, конкурентоспособность характеризует качественную сторону трудового потенциала индивида. Из этого следует, что от уровня конкурентоспособности зависит специфика трудового поведения, степень реализации и развития личного трудового потенциала, которые являются общим правилом. Исключения возникают в результате деформации производственного процесса. В этом случае переход от потенциальных возможностей работника к непосредственно живому труду также деформируется.

Условия найма на рынке труда детерминируются спецификой найма на конкретных предприятиях. Конкурентоспособность работника

можно определить как степень развития используемых на предпри- ятии (фирме) способностей и квалификации работника при данном уровне организации производственных отношений. Высокий уровень конкурентоспособности работника позволяет ему выдержать конкуренцию со стороны реальных и потенциальных претендентов на его рабочее место или самому претендовать на другое более престижное рабочее место.

С позиции работника уровень его конкурентоспособности - это показатель устойчивости его положения на предприятии. С позиции предприятия информация об уровне конкурентоспособности работника необходима для оценки перспективы успешной и устойчивой деятельности предприятия, определения уровня и направленности инвестирования в работников, направленности привлечения, отбора, распределения, перераспределения работников и, в целом, для эффективной организации управления персоналом.

Специальным объектом, выделяемом в менеджменте персонала становятся работники с ослабленной конкурентоспособностью, нуждающихся в социальной защите. Такие работники могут быть подразделены на следующие категории в зависимости от тех или иных критериев. Так, по возрастному критерию в данную группу попадает а) молодежь до 20 лет; и б) лица предпенсионного и пенсионного возраста. По профессиональному критерию с ослабленной конкурентоспособностью становятся лица со стажем работы по профессии менее года, а по квалификационному критерию - молодые специалисты. По физиологическому критерию - это лица, имеющие значительную физиологическую патологию, а по социально-бытовому - а) женщины, имеющие детей до 8 лет; б) лица, имеющие на иждивении родственников; в) лица со стойкой утратой трудоспособности.

При анализе кадровой ситуации и стремлении ею управлять следует учитывать, что модель движения работников определяется поло-

жением на рынке труда. Так, в условиях полной занятости стабиль- ность работника низкой конкурентоспособности и совокупного неконкурентноспособного работника падают, так как перемещение между сферами производства и труда для этой категории работников не связано непосредственно с профессиональной мобильностью и определяется лишь причинами текучести. Уровень стабильности работника высокой конкурентоспособности, напротив, растет, как и уровень стабильности совокупной конкурентоспособного работника вследствие незначительной дифференциации условий оплаты труда. В то же время, уровень стабильности совокупного конкурентоспособного работника падает в результате селективной политики предприятий, направленной прежде всего на поддержку конкурентоспособных работников. Подвижность работника высокой конкурентоспособности растет. В результате мобильности он выбирает оптимальные для него условия труда. Это в конечном счете означает развитие тенденции к стабильности совокупного конкурентоспособного работника.

Классификация и структура персонала предприятия

Как мы уже отмечали, СР на корпоративном уровне рассматривается нами в качестве персонала предприятия (организации). Персонал предприятия (кадры, трудовой коллектив) - это совокупность работников, входящих в его списочный состав. Весь персонал делится на две группы:

промышленно-производственный персонал, занятый производством и
его обслуживанием;
непромышленный персонал, занятый в основном в социальной сфере
деятельности предприятия.

По характеру выполняемых функций промышленно-производст- венный персонал (ППП) подразделяется на четыре категории: рабочих, руководителей, специалистов и технических исполнителей (служащих).

Рабочие - это работники, непосредственно занятые производст- вом продукции (услуг), ремонтом, перемещением грузов и т.п. К ним также относятся уборщицы, дворники, гардеробщики, охранники. В зависимости от характера участия в производственном процессе рабочие, в свою очередь, делятся на основных (производящих продукцию) и вспомогательных (обслуживающих технологический процесс).

Руководители - работники, занимающие должности руководителей предприятий и их структурных подразделений (функциональных служб), а>акже их заместители.

Специалисты - работники, выполняющие инженерно-технические, экономические и другие функции. К ним относятся инженеры, экономисты, бухгалтеры, социологи, юрисконсульты, нормировщики, техники и др. Технические исполнители (служащие) - работники, осуществляющие подготовку и оформление документов, хозяйственное обслужива- ние (делопроизводители, секретари-машинистки, табельщики, чертежники, копировщицы, архивариусы, агенты и др.).

Соотношение работников по категориям характеризует структуру трудовых ресурсов предприятия. В зависимости от характера трудовой деятельности персонал предприятия подразделяют по профессиям, специальностям и уровню квалификации.

Профессия - определенный вид деятельности (занятий) человека, обусловленный совокупностью знаний и трудовых навыков, приобретенных в результате специального обучения. Специальность - вид деятельности в рамках той или иной профессии, который имеет специфические особенности и требует от работников дополнительных специальных знаний и навыков.

Квалификация - степень и вид профессиональной подготовки работника, наличие у него знаний, умения и навыков, необходимых для выполнения работы или функций определенной сложности, которая отражается в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях.

Для характеристики трудового потенциала предприятия (организации) используется целая система показателей. Количественная характеристика персонала измеряется в первую очередь такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников.

Списочная численность - это количество работников списочного состава на определенную дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников. Явочная численность включает лишь работников, явившихся на работу. Для определения численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. Среднесписочная численность работников за месяц определяется как частное от деления суммы всех списочных данных за каждый день на календарное число дней в месяце. При этом в выходные и праздничные дни показывается списочная численность работников за предыдущую дату. Среднесписочная численность работников за квар- тал (год) определяется путем суммирования среднемесячной численности работников за все месяцы работы предприятия в квартале (году) и деления полученной суммы на 3 (12).

Современные модели управления персоналом

Современную организацию (фирму, предприятие) принято считать социотехнической системой, объединяющей технологическую сущность и кадровое обеспечение и нацеленной на осуществление определенной общественно полезной миссии. Как любая социальная система, она должна управляться. Под управлением подразумевается наличие как минимум двух сторон - управляющей (субъект управления) и управляемой (объект управления). Процесс управления считается состоявшимся при передаче команды со стороны субъекта и ее восприятии со стороны объекта. При отсутствии восприятия последним данной ему команды процесс управления считается несостоявшимся.

Как известно, для успешного выполнения цели организации соз-
# дается структура управления, в соответствии с которой производится

разделение труда - вертикальное и горизонтальное (формирование функциональных и отраслевых подразделений). Известно также, что из множества видов управления, начиная с управления неживой природой, биологическими системами до управления в обществе, т.е. социальной системой, наибольшей сложностью и, следовательно, неопределенностью характеризуется социальное управление, или управление материальными и человеческими ресурсами.

Вторая половина XX столетия характеризовалась резким повышением уровня индустриализации экономики, ее интеллектуализации, что потребовало поиска новых форм и средств мотивации человеческих ресурсов. Разумеется, появление высокоинтеллектуальной экономики повлекло за собой необходимость подготовки соответствующе-

щ го высококвалифицированного персонала.

Меняются и методы управления персоналом. В них происходит переход от административных к более гибким, интеллектуально насыщенным методам, предусматривающим возможность обратного влияния подчиненного на руководителя путем возможного отказа со стороны подчиненного выполнять задания, по каким-то причинам его не устраивающие. Иными словами, складывается новая ситуация во взаимоотношениях между подчиненным и руководителем, требующая от последнего создания обратной связи и усиления внимания к качеству принимаемых решений, их приемлемости для подчиненных. Очевидно, что управление персоналом как элемент социального управления включает в себя административно-государственный, социокультурный и производственный аспекты, находящиеся в непрерывном процессе изменения значимости их роли.

ф Современная теория управления организациями нуждается в бо-

лее точном определении имеющихся ресурсов, как природных, эконо-

мических и технических, так и в особенности социальных. Причем управление человеческими ресурсами требует более точного знания их качественного содержания и постоянного влияния на формирование предпосылок надежности и эффективности этих ресурсов (уровня образования, материального положения, психологического настроя и т.п.).

На интеллектуальные силы общества падает огромная ответственность за разработку современного общественного идеала, т.е. совокупности принципов, соблюдение которых создает возможность самовыражения для каждого члена общества. Причем разработка такого идеала характеризуется высокой степенью неопределенности, так как каждый индивидуум по-своему понимает сущность "общечеловеческих ценностей".

Из вышеизложенного вытекает важный вывод о процессе управ- ления персоналом как искусстве управления государственной и общественной жизнью на всех уровнях. Это определяет приоритетность такого управления.

В мировой практике управления сложились различные модели менеджмента персонала в отдельных странах.

По мнению К.Пиджельса можно сделать следующие выводы относительно японской модели менеджмента:

менеджмент должен проявить большую склонность к капитало
вложениям в развитие человеческих ресурсов;
менеджмент должен объяснить своим сотрудникам, что избран
путь наиболее полного использования их способностей;

3) менеджмент должен начать реализацию программы "пожиз
ненного найма" для работников, достаточно хорошо выполняю
щих работу в течение заранее установленного срока.

4) необходимо обратить внимание на переподготовку менедже
ров среднего звена

С точки зрения психологии менеджмента для руководителей очень важно определить, вовремя распознать болезнь организации, которую с легкой руки Кадзума Татеиси окрестили «Синдром Большого Бизнеса». Синдром Большого Бизнеса можно определить по симптомам крайней централизованности и разбухшему управленческому аппарату (всеохватывающая система специальных форм и процедур для принятия обычных, повседневных решений; рост числа совещаний, передача проблемных вопросов из одного подразделения в другое и обратно). Окончательные решения в этой ситуации откладываются до бесконечности, поскольку каждый менеджер стремится избежать ответственности. Синдром Большого Бизнеса разрушает даже минимальную эффективность и полностью уничтожает оперативные возможности реагирования. Проблема тут же сказывается на рынке сбыта: у клиентов существуют свои собственные планы, которые требуют своевременной реакции. Если они не получают быстрого ответа, то ищут более оперативных исполнителей. Для менеджеров активно используются такие формы обучения как кружки по изучению менеджмента, сессии стратегического планирования, семинары по управлению целями и задачами организации.

В последние годы все чаще сами японские менеджеры говорят об отходе от концепции «пожизненного найма» и переходе к концепции «всестороннего развития личностного потенциала». Сегодня японские менеджеры персонала готовы вкладывать средства в совершенствование профессиональной подготовки работника без связи с тем, сколько лет он уже проработал в корпорации и с тем, сколько лет он еще проработает в ней.

Сегодня многие свидетельствуют о широком использовании японского подхода в управлении персоналом в США, а также опоре на

широкую исследовательскую базу, консультативную помощь, развитую управленческую инфраструктуру¹.

Как отмечают отечественные специалисты² принципы управления человеческими ресурсами, провозглашенные компанией ИБМ, заключаются в том, что человеку предоставляют возможность совершенствоваться и менять работу в рамках своей компании, чему способствует внутрифирменная образовательная система. Компания работает с каждым работником, как со своим ресурсом, а не как с рабочей силой определенной квалификации. Для стимулирования творческой активности другая американская фирма ЗМ ставит оплату в зависимость от личного вклада каждого работника. Практикуется выплата ежегодных вознаграждений особо выдающимся сотрудникам. Кандидатов на премии выдвигают их же коллеги.

Ведущие компании тратят на профессиональное развитие значительные средства - от 2-х до 10% фонда заработной платы, что для такой фирмы, как «Дженерал моторе», составляет сумму более миллиарда долларов в год. Бюджет профессионального обучения является в передовых компаниях второй, после заработной платы, по величине статьей расходов³.

В процветающих корпорациях США считают, что

• обучаемые взрослые должны быть непосредственно и полностью

вовлечены в процесс обучения, т.е предварительно самостоятельно осознать недостатки в своих знаниях и определить потребности в подготовке;

• обучение по возможности должно быть индивидуализировано в

соответствии с тем уровнем подготовки и местом работы, кото-

' Журавлев П.В., Кулапов В.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом.- М.Екатеринбург, 1998.

^{2 Там же.
^{3 Брусенцов Ю. Профессиональное обучение // Кадры.- 1998.-
№ 12.- С. 11-19

25

рые он имеет на данный момент, а не с тем, что должно
быть в идеале;

• условия обучения должны дублировать или моделировать
реаль-

ные трудовые ситуации;

• обстановка обучения должна быть неформальной и доброжела-

тельной;

• этапность обучения и модульный подход к содержанию
подготов-

ки;

• упор на эффективность использования полученных знаний и
уме-

ний при итоговом контроле.

В американских корпорациях сформировались две полуавтономные
системы управления персоналом. Их разграничение отражает юридические различия
между двумя категориями персонала, сущест- вующее в трудовом законодательстве
США. В реальной практике управления развернутая схема с использованием
современных средств и методов применяется прежде всего в работе с управленческим
персоналом, работниками сферы сбытовой деятельности, высококвалифицированными
специалистами, которые в совокупности образуют по американской классификации
категорию административного персонала.
Современный подход, используемый наиболее часто в корпорациях
США предназначен для работы с высокооплачиваемыми категориями персонала и либо
вообще, либо частично не распространяется на другие категории. Разные системы
управления персоналом обособляются и в организационном отношении, как в США, так
и в Японии.

26

Сравнительная характеристика
японской и американской модели менеджмента по
Смолькову В. Г. ¹

Японская модель

Американская модель

1. Управленческие решения принимаются коллективно

Индивидуальный характер принятия решений

2. Коллективная ответственность

Индивидуальная ответственность

3. Нестандартная гибкая структура управления

Строго формализованная структура управления

4. Неформальная организация контроля

Четко формализованная процедура контроля

5.Коллективный контроль

Индивидуальный контроль руководителя

6. Замедленная, но систематическая оценка работы

Быстрая, но не систематическая оценка работы

7. Основное качество руководителя - умение
осуществлять координацию действий и контроль

Основное качество руководителя - профессионализм

8. Ориентация управления на группу

Ориентация на отдельную личность

Э.Оценка управления - по достижению гармонии в
коллективе и по коллективному результату

Оценка по индивидуальному результату

10. Личные неформальные отношешения с подчиненными

Формальные отношения с подчиненными

11. Подготовка руководителей универсального типа

Подготовка узкоспециализированных руководителей

¹ История
менеджмента. /Под ред Д.В.Валового.- М.:ИНФРА.- 1997.-С.240

27

12.Оплата труда по показателям работы группы, стажу и
др.

Оплата труда по ным достижениям

индивидуаль-

13. Долгосрочная занятость руководителей в фирме

Найм на работу на короткий период

сравнительно

В Германии в крупных фирмах работа по общему
управлению персоналом проводится специальными службами, численность которых
зависит от численности работников предприятия (1 кадровик на 130-150
сотрудников). Очень часто эти люди еще и ведут расчет зарплаты.

В основе кадровой политики в ФРГ лежат следующие
принципы:

разработка перечня минимальных требований к занимающему

должность;
привлечение для участия в конкурсе максимального числа кан

дидатов, соответствующих данным требованиям;
проверка претендентов в целях отсева худших;
отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур.

В Великобритании для управления человеческими
ресурсами используется так называемая "факторная модель оценки", согласно
которой деловые и личные качества работников должны оцениваться с использованием
набора показателей, характеризующих различия в выполнении работ. Так разработан
следующий набор факторов:

Быстрота выполнения работы, проекта, задачи (А-очень мед

ленно; В-медленно; С - средне; D- быстро; Е-очень быстро);
Готовность принять решение (А-перекладывает ответствен

ность на другого; В-уклоняется от ответственности; С - средне; D- лю

бит принимать решения; Е-ищет ответственную работу);
Инициативность в разработке проекта, задачи, и т.п. (А-идет по

проторенной дороге; В-изредка вносит предложения; С - средне; D-

28

часто вносит предложения; Е-часто вносит оригинальные
предложе- ния);

Отношение к коллективу (А-активный антагонист; В-пассивный

антагонист; С - нейтрален; D- пассивно контактен; Е-активно контак

тен);
Качество работы (А-много ошибок; В-небрежен в работе; С -

средне; D- старательный; Е-очень аккуратный);

Каждой степени различия соответствует определенное число
баллов.
Работники, добивающиеся самых высоких результатов,
продвигаются по службе.
В настоящее время выделяют следующие общемировые
тенденции в управлении персоналом:

1. Особое значение приобретает растущая интеграция промыш

ленных и информационных систем. Она вызывает структурные сдвиги,

перемещения персонала из производственных подразделений в ин

формационные службы. Происходит увеличение требований к квали

фикации кадров на общем фоне снижения потребности промышленных

предприятий в кадрах;

Предприятие 21 века - это предприятие высокой мобильности

кадров;
Прибыльными оказались те автоматизированные производст

ва, где администрация стремилась к повышению уровня квалификации

персонала;
Изменяются требования к квалификации низовых руководите

лей;
Изменения в характере труда и управления будут формировать

и новые тенденции в оплате труда. Объектом стимулирования стано-

29

вится уровень квалификации, опыт и мастерство, а не объем
выработки.

В условиях постоянного обновления продукции организацион

ная структура должна опираться на деятельность временно форми

руемых рабочих групп
Высшее руководство компании превращается в "агентов изме

нений"
Обеспечивается причастность и полная вовлеченность всего

ключевого состава организации в проектирование и осуществление ор

ганизационных изменений.
Распространяется опора на целевые команды, групповую ди

намику и синергию.

Важным инструментом, призванным перекрыть нехватку экс

пертной помощи со стороны становится бенчмаркинг.
Отправным моментом преобразований становится проясне

ние миссии организации
На смену внедрению организационных изменений постепенно

приходит выращивание¹.

Предыдущее десятилетие было временем коренного преобразования
российского менеджмента. Перенималась не только терминология. Изменились
методологические основы, принципы и методы управления организациями. Российские
учебники сегодня копируют наиболее распространённые на западе в 80-х - 90-х
годах американские руководства по менеджменту². Это вполне объяснимо.
Научные основы

¹Организационная
хирургия может быть заменена трансформацией через выращивание но

вых элементов с постепенной ликвидацией отживших частей. Выращивание происходит

путем создания малых целевых групп, состоящих из энтузиастов новшества и
предоставле

ния им условий для развития внутри организации, вне рамок существующих
структурных

подразделений. Для успеха требуются постоянное отслеживание роста и поддержка
руко

водством этих малых инновационных образований.
^{2 Ансофф И. Стратегическое управление. - М., 1989; Мескон
М. X., Альберт М, Хедоури

Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М., 1999

30

управления и НОТ, служившие теоретической базой
хозяйственного управления в советское время, не соответствовали новым условиям,
с которыми столкнулись наши управленцы 90-х годов.
Наиболее привлекательным и передовым представлялся, да и
сейчас многим представляется, менеджмент, выросший в стране идеальных для
предпринимательства условий - в США. Это не наша оценка. Мы ссылаемся в данном
случае на мнение управляющего одной из ведущих в мире аудиторских фирм: «В США
сформировалась свободная рыночная система с хорошо сбалансированным равновесием
между государственным и частным сектором. Рынки США являются свободными и
одновременно регулируемыми. Правила и стандарты обоснованны и их соблюдение
строго контролируется, при том, что условия для ведения бизнеса относительно
стабильны и предполагают минимум вмешательства»¹. Возникает вопрос: а
соответствует ли российским условиям менеджмент, основанный на западных, прежде
всего американских, стандартах?
В мире каждый год проводятся исследования условий бизнеса в
разных странах. Оценивается и уровень неопределённости, влияющей на
предпринимательство. Например, компания PriceWaterhouseCoop-ers опубликовала в
январе 2001 года результаты оценки неопределённости ведения дел в 35 странах.
Были выделены 5 обстоятельств, которые могут порождать неопределённость, или
«отсутствие ясных, чётких, облечённых в формальные процедуры, легко понятных и
общепринятых методов ведения дел»². Это: а) коррупция:
предприниматели не знают, какие от них потребуются взятки чиновникам. Это: б)
неясные и противоречивые законы. Это: в) неопределённая и часто меняющаяся
экономическая политика. Это: г) недостоверность финансовых отчё-

¹Коммерсанта.- 2001.-
№34.-С6.
^{2 Там же, С.6.
31

тов. И это: д) неясные правила взаимоотношений государства и
бизне- са.
Руководители крупных фирм и банков, аналитики фондовых рынков
оценили в своих странах эти пять обстоятельств по шкале от О (полный порядок) до
150 баллов (полная неопределённость). Разница между странами оказалась
значительной. Наименьший индекс неопределённости - 29 - получил Сингапур. Следом
идут США и Чили. Российская неопределённость получила 84 балла. Хуже дела
обстоят только в Китае - 87 баллов.
Не будем повторять очевидные выводы из этих оценок. Заметим
вот что. Российскому менеджменту полной мерой отпущено то, с чем западный
менеджмент никогда не имел и, наверно, не будет иметь дела. Это обстоятельство
поднимает планку требований к интеллекту и квалификации российских менеджеров
гораздо выше уровня, который в странах с «легко понятными и общепринятыми
методами ведения дел» считается эталонным.
Может ли опыт управления персоналом, накопленный в условиях
действия стабильных и ясных законов, полной определённости экономической
политики властей, отсутствия коррупции, служить руководством для менеджеров,
вынужденных действовать в условиях полного беспорядка? Думается, нет. Точно по
этой причине совершенно справедливо мы совсем недавно отказались от собственного
опыта управления социалистическими предприятиями. Логично будет сделать вывод:
перед российской школой менеджмента стоит задача разработки в кратчайшие сроки
оригинального направления мирового менеджмента, в наибольшей мере
соответствующего современным условиям ведения бизнеса. Задача российских
менеджеров, соответственно, - пройти эту школу.

32

Подводя итог анализу персонала как объекта управления, можно
сделать вывод о наличии как минимум четырех систем управления персоналом с
точки зрения отношения к работнику.

Системы управления первого типа вообще не учитывают
факторы ценностной, мотивационной, коммуникативной структур организации. Это
авторитарные системы, где руководство использует устрашение и наказание,
коммуникация почти не развита, руководители и подчиненные психологически далеки
друг от друга, основные решения принимаются на верхних уровнях иерархии.
Система второго типа представляет собой более
благожелательный, но все же авторитарный тип управления, где руководство
использует систему поощрений, сотрудники всячески выражают стремление угодить
начальству, информация, поступающая вверх, фильтруется и сводится только к той,
которую хочет воспринять босс. Однако, возможны некоторые элементы делегирования
полномочий на средние уровни иерархии, хотя принимаемые решения должны
укладываться в принятые схемы.
Система третьего типа - по преимуществу
консультативная, где руководство использует систему поощрений (иногда и
наказаний), предусмотрено некоторое участие членов организации в решении важных
вопросов, коммуникация направлена как вверх, так и вниз, но информация, которую
хочет слышать руководитель, дается с ограничениями. В этой системе подчиненные
могут оказывать только некоторое влияние на функционирование своих секторов и
отделов, так как основные решения принимаются все-таки на верхних уровнях.
Система четвертого типа характеризуется широким
участием в групповом управлении и возможностью проявить и учесть индивидуальные
устремления. Руководство осуществляет экономическое поощ- рение и полностью
использует участие группы в установлении целей, связанных с повышением
эффективности организации и улучшением

33

методов работы. Коммуникации осуществляются вверх, вниз, по
горизонтали, присутствует психологическая близость между руководителями и
подчиненными. Принятие решений осуществляется на всех уровнях управления
организации с помощью активного участия отдельных групп, причем это
интегрировано в формальную структуру управления, где вся организация
рассматривается как система взаимодействующих групп.

34

1.2. Подходы к построению системы управления персоналом

организации

В теории и практике управления персоналом существует
множество различных подходов, трактующих совокупного работника под разными
углами зрения.

Подход «Человек как стабильный ресурс производства»

Концепции, сформировавшиеся в рамках данного подхода во главу
угла ставят техническую подготовку персонала, акцент делается не на
управленческой подготовке, а на овладении трудовыми приемами. Взаимодействие
строится строго по вертикали, выдерживается принцип единства руководства.
Отношения отлажены как механизм. Контроль осуществляется в необходимых и
достаточных пределах, устанавливается баланс между властью и ответственностью.
Доминирует уровневая организация управления, при этом на каждом уровне
обеспечиваются доброжелательные, стимулирующие отношения, благоприятное
соответствие между мотивацией, реальной деятельностью и трудом. Однако в
нестабильной, меняющейся среде организация этого типа имеет сложности в
адаптации к новым условиям из-за неповоротливой бюрократической структуры. Кроме
того, с точки зрения индивидуального развития, личность каждого нивелируется, и
индивидуальные возможности используются не вполне эффективно.
Похоже, что конец 20 века стал концом эпохи технологического
менеджмента, открытой работами Фредерика Уинслоу Тейлора.
Рационализация управления рабочими в соответствии с принципами организации
массового производства успешно решала основную задачу - достижение максимальной
производительности. Рост масштабов машинного производства не только
стандартизировал и унифициро-

35

вал все технологические
процессы, но и человеческое участие в них

Ф перевёл в автоматический режим. Генри Форд возвёл в
систему

«террор машины» и обеспечил своей компании
максимальную прибыль. «Форд Мотор Компани» служила эталоном
организации благодаря неизменной приверженности принципам разделения
труда и ответственности, провозглашённым Ф. У. Тейлором.

Конец эпохи фордизма связывают с экономическим кризисом
экономики Запада в середине 70-х годов. Но сама «Форд Мотор
Компани» уступила лидерство корпорации «Дженерал Моторс» ещё в 30-е годы, не
сумев приспособиться к изменениям спроса на автомобили. Уже тогда исход
борьбы корпораций зависел от гибкости реакции на изменения рынка. Форда
подвела излишняя «принципиальность». Отход крупных американских корпораций
от принципов тейлоризма приобрёл массовый характер в семидесятые годы.
Фундаментальная Ф цель организационных изменений состояла в том,
чтобы «справиться с неопределённостью, вызванной стремительными темпами
изменений в экономической среде фирмы, путем повышения гибкости
производства, менеджмента и маркетинга»¹. Стандартизация и
механизация были основными идеями менеджмента в первой половине XX века. Эти
концепции,- по утверждению П.Страссмана,- работали наиболее эффективно,
когда рынки либо регулировались, либо испытывали дефицит товаров.
Стандартизация рассматривалась, как возможность снизить издержки
производства. Это означало, что рынок предпочитал меньше решений, меньше
отказов, меньше перемен. Стандартизация предпочитает, чтобы требования
заказчиков были предсказуемыми, выбор продуктов ограничен, чтобы спрос
формировался под контролем производителя². Однако сегодня
приходится отказываться от таких концепций менеджмента и внедрять
маркетинговую стратегию в

¹Кастельс
М. Информационная эпоха: экономика, общество и культура. - М.,
2000.- С. 159
^{2 Страссман Поль А. Информация в век
электроники (Проблемы управления). - М., 1987.}

36

качестве основы менеджмента. В передовых странах уже поняли,
что более выгодно производить не просто товары и услуги, а новые потребности,
которые потом неизбежно вызовут спрос на товары и услуги.

Подход «Человек как изменяемый потенциал»

Именно в рамках данного подхода сложились концепции
«управления человеческими ресурсами», тем самым, обозначив новые перспективы
кадровой политики. Организация воспринимается как живая система, существующая в
окружающей среде, что позволяет ей функционировать органично, как единое целое.
Контроль осуществляется не над правилами, а над целями и задачами. Однако
подводные камни этого подхода лежат в зоне ответственности, которая может
перекладываться на внешние причины и в зоне неполной предсказуемости
человеческого фактора. Ориентация на удовлетворение всех потребностей человека в
рамках организации становится самоцелью и порождает дополнительные подсистемы
организации. Персонал развивается одновременно и в направлении специализации и в
направлении универсализации.
Опыт приобретения необходимой гибкости, накопленной в
международном менеджменте в последнюю четверть двадцатого века, привёл к
появлению «зонтичных» корпораций. По возможностям приспособления к
рыночным изменениям они превосходят традиционные корпорации двадцатого века так
же, как современные части быстрого реагирования превосходят по маневренности
македонскую фалангу. Под «зонтиком» одной компании может действовать сеть из
сотен и тысяч средних и мелких производящих, распределяющих и торгующих
самостоятельных предприятий и семейных фирм.

37

Современные методы менеджмента, применяемые для управле- ния
сетевой корпорацией, получили название «тойотизм» по наименованию
компании, в которой они родились. Западные исследователи рассматривают как
образец опыт «Тойоты», систематизированный её инженерами и менеджерами за период
1948 - 1968 годы.
Тойотизм противопоставляется тейлоризму (фордизму) как
менеджмент для условий глобализации экономики, гибкого производства и
неопределённости среды. Американцы увидели в японском менеджменте прежде всего
близкую своим культурным установкам систему рационализации
материально-технического снабжения, систему тотального контроля качества и
систему мотивации командной работы.
Японская система «канбан» («точно в срок») сокращает и
ликвидирует производственные запасы путем доставки материалов и комплектующих
точно в назначенное время с заданными характеристика- ми к конкретной
производственной линии.
Система контроля качества связывает все уровни
организационной иерархии одной задачей - сведением дефектов к нулю.
Система командной работы поднимает статус рабочей
группы до уровня фактора мотивации.
Эти элементы тойотизма сегодня хорошо известны и широко
распространены в США и в Европе и дают результаты. Тойотизм снижает
неопределённость управления организацией и этим привлекает внимание западных
менеджеров. С тойотизмом успешно экспериментировали шведская компания «Вольво»,
немецкая «Фольксваген», американская «Сатурн-Джи-Эм». Привлекательность опыта
«Тойоты» иногда объясняется универсальностью принципов, на которых он основан.
Менеджеры «Тойоты» достигли отсутствия крупных сбоев в про-
изводстве и распределении за счёт финансового контроля головной

38

фирмы над сетью ключевых поставщиков. Результативность
системы управления контролируется по критерию «Пяти нулевых величин»:

ноль дефектов деталей;
ноль неисправностей станков;
ноль запасов;
ноль задержек;
ноль бумажной работы.

Советская «система бездефектного труда» распространялась в то
же время, что и японские «кружки качества». Японцы связывают рождение своей
системы управления с именем менеджера фирмы «Тойота», бывшего профсоюзного
работника Оно Тайичи. А американцы утверждают, что японские инженеры
распространили в японских фирмах процедуры контроля, применяемые в американских
супермаркетах, и американские методы массового производства. Но при этом японцы
сумели превзойти своих «соавторов» как на западе, так и на востоке в
результативности, казалось бы, известных методов.
При внешнем сходстве некоторых форм и методов японский
менеджмент отличается от западного тем, что направлен на принципиально иной
объект управления. Западная тенденция менеджмента связана с увеличением масштаба
объекта управления: от специализированного работника до корпорации. Сетевой
вариант западной корпорации конца двадцатого - начала двадцать первого века есть
ни что иное, как продолжение традиционного научного управления образца конца
девятнадцатого - начала двадцатого века. Просто принципы рационального
разделения труда между специализированными работниками предприятия перенесены на
сеть взаимодействующих организаций.
Западный менеджмент развивался в процессе повышения уровня,
на котором решаются главные задачи управления. Менеджмент сетевой корпорации
сосредоточен на неопределённости межоргани-

39

зационных коммуникаций, в то время как менеджмент времен
Тейлора и Форда устранял неопределённость взаимодействующих работников. Западная
организация управляется группой специалистов, транслирующих цели высшего
менеджмента в рабочий персонал. Персонал организации рассматривается как
человеческий ресурс в проблемных ситуациях менеджмента.
Японская организация управляется «групповым менеджером»
-менеджерами и рабочими, объединёнными в рабочие группы. Групповой менеджер
решает свои проблемы автономно. Японский путь корпоративного развития: от
универсального работника к многофункциональной рабочей группе. Неопределённость
управления ограничивается рамками рабочих групп.
Здесь уместно сослаться на признак автономии (самоуправления)
рабочей группы, который Н. Винер изящно определил более пол- века назад в своей
книге «Кибернетика»: «Сравнивая число решений, поступающих в группу извне, с
числом решений, принимаемых в группе, мы измеряем тем самым автономию группы»
¹. Эффект японского менеджмента заключается в том, что деятельность
группы сотрудников - группового менеджера японской фирмы - в большей степени
определяется решениями членов группы, чем решениями менеджмента фирмы, внешнего
относительно группы.
Поразительно, как порой совпадают открытия, к которым в одном
месте и в одно время приходят путём длительной эволюции, а в другом месте и в
другое время - в результате системного мышления.

Подход «Человек как мотивированная трудоспособная личность»

Многие концепции профессионального развития базируются на
корпоративной культуре, ее ценностях, специфических принципах и

¹ Wiener N. Cybernetics
or Control and Communication in the Animal and the Machine. — N.-Y.-London,
1983- C.230.

40

российская
государ т"ве

" БИБЛИоТИКА способах
реагирования. Влияние культурного контекста на управление

персоналом определяет дух сотрудничества, активную позицию
всех членов организации. Этот подход фокусируется на собственно человеческой
стороне организации. Такой подход предполагает наличие у менеджера знаний,
объясняющих многие человеческие действия и мотивы. Культурологический взгляд
позволяет создавать организационную действительность, а не только адаптироваться
к изменениям. Гуманистический подход к управлению позволяет менять реальность,
основываясь на собственном представлении о ней, на понимании и видении значения,
миссии организации. Эффективное организационное развитие позволяет менять
структуры, технологии и даже ценности, которые определяют принципы совместной
деятельности. Однако если предприятие не живет по единым правилам и принципам
принятия решения, то оно разбивается на группы, каждая из которых придерживается
своих норм. Становится важным, насколько сотрудники организации интегрированы в
существующую систему ценностей.
Организации подчиняются не только законам рынка и
государства, но и законам человеческой группы, в той или иной степени
удовлетворяя потребности своих сотрудников, мотивируя их и позволяя им
реализовывать собственные цели. Люди являются элементами организации как
открытой системы. Эффективность организации зависит от баланса внешних и
внутренних процессов, в которые включена организация. Менеджер вынужден
одновременно учитывать внешнюю адекватность, т.е. востребованность продукта
деятельности организации, и внутренний характер взаимодействия элементов
организации, в первую очередь структуру и динамику такого важнейшего ресурса как
персонал. Баланс между внешней эффективностью продукта и внутренним
удовлетворением целей и интересов членов организации является основной целью
управления персоналом в рамках этой группы концепций.

41

Начиная с 30-х годов нашего века набирает популярность теория
менеджмента, получившая название «школы человеческих отношений». По
словам одной из ее основателей М.П.Фоллет «менеджмент - это обеспечение
выполнения работы с помощью других лиц». В рамках данной теории постулировалась
приоритетность «человеческого фактора» по отношению к четкости структуры и
другим предыдущим принципам. Эксперименты Э.Мэйо, проводимые в русле этой
теории, демонстрировали, что межличностные отношения, возникающие в
деятельности, оказываются сильнее административного воздействия и материального
стимулирования. Более позднее исследование А.Маслоу помогли понять причины этого
явления, прояснить зависимость человеческих потребностей не только от внешних и
материальных факторов.
Согласно концепции А.Маслоу существует пять типов потребно-
стей: физиологические (жажда, голод, сон, сексуальные), безопасности и
защищенности, социальные (любовь, принадлежность к определенной социальной
группе), потребность в уважении (самоуважение, успех, статус), потребность в
самовыражении. А.Маслоу утверждает, что наиболее сильная потребность определяет
поведение до тех пор, пока она не удовлетворена. Удовлетворенная потребность
больше не определяет поведение, т.е. не действует как фактор мотивации. Все они
образуют пирамиду, определяющую поведение человека. Смысл такой модели состоит в
том, что пока не удовлетворены базовые потребности, лежащие в основании
пирамиды, бесполезно стремиться к удовлетворению высших потребностей. Например,
усиление чувства голода ставит потребность в пище на центральное место в
поведении человека, отодвигая другие в сторону. По мнению А.Маслоу, если
существуют две одинаково сильные потребности, то доминирует по- требность более
низкого уровня. Таким образом, условия и ситуация со своей стороны определяют
какие потребности будут доминировать.

42

Потребности связаны также с уважением личности и в этом
смысле являются индивидуальными. Следовательно, в одной и той же ситуации у
разных людей могут существовать разные потребности, а изменение ситуации влечет
за собой изменение потребностей конкретного человека ¹.
Школа человеческих отношений ориентировала менеджеров на
установление межличностных отношений в коллективах, создание условий для более
тесного общения. Психологической базой в этом направлении, во-многом, стала
теория ожиданий. С точки зрения ее апологетов, мотивированная деятельность
является целенаправленной. Сила направленности деятельности на достижение цели
зависит частично от того, в какой мере личность чувствует себя вознагражденной
за достижение цели. Сила стремления к получению вознаграждения зависит от двух
моментов: а) ценности вознаграждения и б) его достижимости. То, что человек
ценит, зависит от его потребностей, Для того, чтобы человек был мотивирован на
определенную деятельность, необходимо его достижения в этой деятельности
вознаграждать тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть связано с
достижением цели так, чтобы человек это заметил.
С другой стороны, каждый знает, что не всегда даже
настойчивые усилия гарантируют достижение цели. На основе ранее полученного
опыта формируется представление о том, насколько реальной является возможность
достижения цели. В этом случае взвешиваются также все возможности или
препятствия, возникающие вследствие окружения и ситуации данного момента. Если
ожидания высоки, то сила побудительного мотива возрастает. Ранее полученный
успешный опыт также подкрепляет ожидание того, что соответствующий результат мог
бы быть получен. Таким образом, успех усиливает мотивацию.

¹ Maslow A.H. Notes on
Being Psychology // Readings in Humanistic Psychology.- N.Y.: Free
Press.-1969.-P.51-80.

43

Более детальное изучение влияния различных факторов на
удовлетворенность своей работой проанализировал Ф.Герцберг, а его взгляды
получили название двухфакторной теории мотивации. Эта теория была создана
Фредериком Герцбергом на основе данных интервью, взятых на различных рабочих
местах в разных профессиональных группах и в разных странах. Интервьюируемых
просили описать ситуации, в которых они чувствовали полное удовлетворение или
неудовлетворение от работы.
Ответы были классифицированы по группам. Изучая собранный
материал, Ф.Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и
неудовлетворенность работой вызываются различными факторами, которые он назвал
мотиваторами и факторами контекста. На удовлетворенность влияют:

• достижения (квалификация) и признание успеха;
• работа как таковая (интерес к работе и заданию);

ответственность;
продвижение по службе;
возможность профессионального роста.

В свою очередь на неудовлетворенность работой
влияют:

способ управления;
политика организации и администрация;
условия труда;
межличностные отношения на рабочем месте;
заработок;
неуверенность в стабильности работы;
влияние работы на личную жизнь.

Мотиваторы связывались с содержанием работы и вызывались
внутренними потребностями личности в самовыражении. Факторы контекста,
вызывающие неудовлетворенность, связывались с недостатками работы и внешними
условиями. По мнению Ф.Герцберга, и те, и дру-

44

гие не являются противоположными на одной шкале. Каждый из
них находится как бы на своей шкале измерений, где один действует в диапазоне от
минуса до нуля, а другой от нуля до плюса. Если факторы контекста создают плохую
ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти
факторы не приводят к большей удовлетворенности работой, а дают скорее
нейтральное отношение. Факторы, влияющие на удовлетворенность, Ф.Герцберг назвал
концепцией Авраама, имея в виду, что они проистекают из потребностей людей в
самосовершенствовании. Вместо того, чтобы рационализировать и упрощать работу с
целью повышения ее эффективности, Ф.Герцберг предлагает обогащение содержания
работы, учет факторов мотивации, которые способствуют эффективному использованию
имеющихся трудовых ресурсов и повышают удовлетворенность работой.
Новая концепция в менеджменте персонала, появившаяся в 50-е
годы, получила название школы поведенческих наук и базировалась на
достижениях психологии и социологии. Ее пафосом стало исследование различных
аспектов социального взаимодействия. Поведенческая концепция стала настолько
популярна, что она почти полностью охватила всю сферу менеджмента и продолжает
сохранять свое значение в наше время. Исследовательские работы, проводимые с
позиций этой концепции, показали, что организации с низкой эффективностью чаще
управляются менеджерами, сконцентрированными «на выполнении работы», т.е. акцент
делается на строгом выполнении известных правил и поддержании определенного
темпа, так превозносимых Ф.У.Тейлором. С другой стороны, обнаружено, что больших
результатов достигают менеджеры, фокусирующие свое внимание на человеческих
аспектах проблем развития организации. Они сконцен- трированы на сотрудниках и
рассматривают свою деятельность как работу с людьми, а не с объектами
деятельности, пытаются узнать

45

своих подчиненных как личностей. Эти менеджеры осуществляют
об- щий, а не детализированный контроль и в большей степени сосредоточены на
задачах, а не на методах.
В то же время ограниченность этой концепции заключается в
том, что, как и более ранние школы, она отстаивала «единственно верный путь
решения управленческих проблем», что весьма спорно. Методика школы поведенческих
наук может быть очень эффективной, но сильно зависит от ситуаций, в которых
используется.
Способ управления и организационный климат являются
факторами, влияющими на мотивацию в рамках предприятия или учреждения. Они
получили название посреднических переменных. Другими, не менее важными
ситуационными факторами являются межличностные отношения на рабочем месте,
существующие в фирме групповые нормы и корпоративная культура. Именно они
часто и выпа- дают из поля зрения исследователей.
В теории Ф.Герцберга эти моменты относятся к факторам
контекста, т.е. способ решения таких вопросов либо вызвал неудовлетворенность,
либо сделал ситуацию нейтральной, но не создал мотивацию. В теории ожиданий
такие факторы ситуации и внешней среды являются теми переменными, которые
определяют оценку желательности цели и возможности ее достижения. Поведение
менеджера и способ управления в значительной степени определяют мотивацию и
достижения его подчиненных. На основе деятельности менеджера подчиненные делают
выводы о том, какие достижения вознаграждаются, а какие нет.
Ситуационные факторы часто препятствуют работнику в
выполнении задания желаемым способом (например, отсутствие необходимых
инструментов, программных средств и т.п. Одним из препятствий может быть также
недостаточность собственных способностей по отношению к данному заданию. По этой
причине исполнение будет не-

46

удачным и в следующий раз мотивация выполнения данного
задания будет еще ниже. Успех при исполнении задания, напротив, стимулирует
мотивацию.
Таким образом, мы видим, что принципы обогащения содержания
деятельности требуют того, чтобы в работу менеджера были включены новые аспекты,
которые обеспечивают возможность психологического роста служащего. Недостаточно
добавить к какой-то работе дополнительную нагрузку (элементарно расширяя фронт
работ) или переключиться с одного вида работы на другой. Это движение по
горизонтали. С другой стороны, обогащение содержания работы требует загрузки по
вертикали, когда возможности получения результата, ответственность, признание,
рост и возможность обучения конструктивно заложены в само содержание
деятельности.
В последнее время возникло еще множество концепций ме-
неджмента персонала, получивших название теорий профессионального развития.
Отечественные специалисты по этой проблеме И.М.Кондаков и А.В.Сухарев относят
большинство таких теорий к пяти направлениям: а)
дифференциально-диагностическому; б) психоаналитическому; в) теории решений; г)
типологическому; д) теории развития.
Так, представители дифференциально-диагностического
направления полагают, что проблема профессионального выбора решается "встречей"
личностной структуры и структуры профессиональных требований, а основная задача
профконсультационных и проф-диагностических центров подобрать на основе
тестирования каждому человеку оптимальный диапазон в спектре профессий.
Ограничениями в этой теории является то, что игнорируется изменчивость про-
фессиональных установок личности на протяжении жизни и соответственно
пригодность личности к различным профессиям. Этой

47

теории в отечественной психологии отчетливо противостоит дея-
тельностный подход, построенный на принципе единства сознания и деятельности,
который выступает ведущим в психологии. Так, согласно С.Л.Рубинштейну, внешние
воздействия преломляются через внутренние условия и опосредуются ими. Развивая
эту мысль А.Н.Леонтьев показал, что личность как психологическое новообразование
не может быть выведено из его приспособительной деятельности. Попытки устранить
это противоречие предприняты в рамках системно-структурного подхода,
развиваемого в работах Б.Г.Ананьева, А.Г.Ковалева, В.С.Мерлина, В.Н.Мясищева,
К.К.Платонова.
По мысли апологетов психоаналитического направления
(У.Мозера, Е.Бордина, Э.Роу) центральная роль в профессиональном развитии
принадлежит различным формам потребностей от витальных инстинктов до сложных
социогенных установок. Эти ученые опи-раются на идею З.Фрейда, согласно которой
выбор профессии представляет собой сублимацию психосексуальной энергии.
В теории решений (Х.Томэ, Г.Рис, П.Циллер) интересно
то, что ее авторы рассматривают профессиональный выбор как систему ориентиров в
поле альтернатив. Развивая этот подход Д.Тидеман и О'Хара считают, что
профессиональная судьба каждого зависит от последовательности профессиональных
позиций. Так, они выделяют следующие "фазы профессиональной ситуации": а)
антиципация, где осуществляется выбор; б) спецификация, где происходит
осмысление профессиональной позиции, строится картина личной профессиональной
перспективы и образ себя в профессии; в) осуществление, когда окружающая
профессиональная среда может изменить структуру личных профессиональных
установок. Среди отечественных уче- ных, работы которых внесли значительный
вклад в разработку этой теории можно назвать П.К.Анохина, Б.Ф.Ломова,
О.К.Тихомирова. Так,

48

П.К.Анохин, например, выделил три класса компонентов,
определяющих процесс принятия решения: мотивацию, опыт и обстановку. Аналогично
Б.Ф.Ломов определил два этапа в процессе принятия решения: а) информационную
подготовку решения (опыт) и б) собственно процедуру принятия решения, включающую
мотивацию и обстановку.
Позднее на базе этой теории Г.Саймон и Ю.Козелецкий
предложили теорию удовлетворенности, основные положения которой состоят в
следующем: 1) каждый человек, принимающий решение, обладает определенным уровнем
притязаний, который работает как критерий выбора и мотив; 2) процесс выбора
состоит в том, что выдвигается альтернативное решение и его полезность
сравнивается с уровнем притязаний.
В результате этого сопоставления возникает дилемма: если
полезность альтернативного решения не меньше уровня притязаний, альтернатива
принимается; если же наоборот, то возникает "напряжение притязания" которое тем
сильнее, чем больше различие между уровнем притязаний и альтернативой, и которое
в будущем является мотивом дальнейшего поиска альтернатив. Уместно вспомнить,
что еще в начале XX века У.Джемс предложил измерять степень самоуважения
отношением успехов к притязяниям. Мы видим в работе этих специалистов дальнейшее
развитие данной формулы.
В типологической теории Д.Холланда процесс
профессионального развития постулируется зависимым а) от того, как сам индивид
определяет свой профессиональный тип; б) оттого, как правильно индивид отыскал
профессию соответствующую данному типу; в) какой квалификационный уровень
подходит данному человеку. Среди типов предлагаются моторный, интеллектуальный,
социальный, адаптационный, эстетический, властноориентированный.

49

Согласно теории развития (Э.Гинцберг, У.Джейд), в
рамках ко- торой также изучается последовательность фаз профессионального
развития, объектом анализа становится процесс перевода индивидуальных импульсов
в содержательно оформленное профессиональное желание. Опираясь на работы
Э.Гинцберга, Д.Сьюпер разработал достаточно многостороннюю концепцию
профессионального развития, в основе которой лежат следующие положения:
1) все люди характеризуются способностями, интересами,

свойствами;

на этой основе каждый человек может быть пригоден в ряде

профессий, а каждая профессия подходит многим людям;
в зависимости от времени и личного опыта меняются как объ

ективные, так и субъективные условия профессионального развития;

4) профессиональное развитие имеет ряд последовательных

стадий и фаз;
5) особенности этого развития определяются социально-

экономическим уровнем родителей, свойствами индивида, его про

фессиональными возможностями и т.д.;

на разных стадиях развитием можно управлять, влияя на фор

мирование Я-концепции [термин представителей гуманистической

психологии - А.К.];
профессиональное развитие состоит именно в формировании

и реализации Я-концепции;

8) взаимодействие Я-концепции и реальности происходит в

процессе выполнения профессиональных ролей, которые можно про

игрывать в фантазиях, профконсультационной работе, а не только в

реальной жизни;
9) удовлетворенность работой зависит от того, в какой мере ин-

дивид находит адекватные возможности для реализации своих спо-

50

собностей, интересов, свойств личности в различных
профессиональных ситуациях, где в значительной степени определяется возможность
играть ту роль, которая казалась подходящей на данной стадии профессионального
развития.
Д.Сьюпер также предложил ступенчатую модель профессионального
развития, где фазы отличаются психологическими свойствами конкретного возраста.

«Фазо-уровневый подход к системе управления персоналом»

Кадровая политика организации должна строится не на принципах
защиты отдельных участков, наборе отдельных личностей, а на принципах построения
единого эффективного целого, учета смежных проблем и общих целей.
Способностью выбирать цели и подчинять свои действия и
средства достижению выбранной цели обладает только человек. Это хорошо известная
аксиома, обоснование которой выходит за рамки менеджмента. Цель - это желаемое
состояние объекта управления, к которому стремится человек, принимающий решение,
т.е. менеджер. Ситуация, требующая принятия решений, есть ключевая ситуация
управления. Поэтому процесс принятия решений является одной из основных констант
менеджмента. При всех изменениях методов, школ и даже концепций не меняется
основное содержание управления -принятие решений.
Выбором решения завершается целая последовательность
действий. Если, конечно, решением управляет не случай или жребий, а сознание.
Действия, определяющие предпочтение, могут произойти мгновенно и незаметно для
сознания человека, принимающего решение, когда он делает выбор интуитивно.
Минимальный набор этих действий таков:

51

выявление альтернативных решений - чем больше область из

вестных альтернатив, тем больше шансов, что наилучшее решение

находится среди них;
оценка альтернатив - следует найти общее свойство альтернатив,

которое будет служить мерой для оценивания (признак, или крите

рий предпочтения), выбрать правило упорядочения и способ опре

деления количества измеряемого свойства;
сравнение и соизмерение альтернатив;
упорядочение (ранжирование) альтернатив по количеству выяв

ленного и измеренного признака;
выбор приоритетного альтернативного решения.

Итак, порядок принятия решения в проблемной ситуации следующий:

постановка цели (квалификация, идентификация, квантификация

цели);
проверка цели на соответствие миссии организации;
выявление симптомов и причин проблемного пространства;
описание действительного состояния (ограничения по ресурсам);
описание среды проблемной ситуации;
поиск альтернативных вариантов решения;
расширение списка вариантов;
выбор варианта решения (оценка, сравнение, упорядочение вари

антов по критериям предпочтения).

Здесь описан минимальный репертуар действий, необходимых для
принятия решения. Впервые полная информационная модель выявления, анализа и
разрешения проблемных ситуаций сложилась в теории хозяйственных систем. В
работах И. М. Сыроежина и его коллег можно найти системное обоснование понятия
управления как со-

52

вместной деятельности распорядителей ресурсов хозяйственной
сис- темы по изменению её организованности¹.
Ещё более сложным является класс решений, имеющих смысл
только в ситуациях согласования интересов различных сторон. В этих ситуациях
целью каждой стороны является получение индивидуального выигрыша, а выигрыш
становится результатом соглашения сторон. Для достижения согласования необходимо
соединять симптомы, причины, ресурсы, цели, миссию и т. д. на разных уровнях
организации. Поэтому принятие решений требует рассматривать не только всю
организацию как проблемное пространство, но и включать в него процессы, идущие
на других уровнях развития совокупного работника. Поэтому принятие
решений в организации скорее является результатом совместной деятельности, чем
индивидуального акта.
Для всех уровней СР характерна смена фаз, стадий, процессов
жизненного цикла. Мы выделяем следующие фазы а) формирования СР; б)
использования СР; в) развития СР; г) высвобождения СР.
В основу подхода к построению системы управления персоналом
на основе выделения жизненного цикла СР заложена попытка наладить взаимосвязь
между стратегическим планированием и управлением персонала, выступающего с одной
стороны одним из обеспечивающих ресурсов производства, так называемыми
«человеческими ресурсами», а с другой - важнейшим элементом стоимости конечного
продукта, поступающего на рынок - так называемым «человеческим капиталом» .
Очевидно, что залогом успешной реализации этой идеи является изменение самой
философии производственного планирования, отношения плановиков и маркетологов к
оценке важности пла-

¹ Сыроежин И. М., Попова
Т. Г., Эйсснер Ю. Н. Экономическая кибернетика. Системный метод. - Ленинград,
1977; Сыроежин И. М. Теоретические основы анализа работоспособности
(эффективности) хозяйственных систем. - Ленинград, 1981.

53

нирования "человеческих ресурсов", доведение до сознания
менеджеров необходимости и принципиальной возможности согласовывать
производственно-хозяйственную стратегию предприятия с планами развития
персонала.
Проблема взаимосвязи стратегического планирования и
управления персоналом состоит в том, что между ними всегда существует
определенный временной лаг. При назначении, например, менеджера на какую-либо
должность у нас отдают предпочтение, прежде всего, специальным знаниям в области
того продукта, производством которого он призывается руководить, а не
общеуправленческой подготовке. Тем самым игнорируется тот факт, что на разных
стадиях жизненного цикла продукта эффективное управление им требует различного
понимания роли этого продукта, разных критериев эффективности его производства и
сбыта, соответствующих стилей управления и ориентации менеджеров. То есть,
философия внутрипроизводственного управления в данном случае заключается в том,
что по мере движения продукта по своему жизненному циклу доминирующими
становятся различные типы управленческих знаний, стилей и подготовки.
Таким образом, фазо-уровневый подход к управлению персоналом
интересен в силу ряда причин. Во-первых, жизнь товара "рабочая сила" становится
более динамичной и требует более целенаправленного воздействия от менеджеров
персонала. Во-вторых, новые профессии и специальности требуют значительных
затрат, т.е. увеличиваются инвестиции в "человеческий капитал" и они должны
просчитываться более детально и ответственно. В-третьих, возможно и необходимо
предвидеть изменения в потребностях потребителей рабочей силы и конкуренции.
В-четвертых, данный подход может использоваться как база для планирования
параметров СР и его эффективного использования.

54

Человек - открытая система, постоянно меняющая свои пара-
метры как в результате целенаправленного воздействия извне и изнутри, так и по
воле внешних случайных факторов. Рассматриваемый в качестве объекта управления
такой обобщенный человек или мар-ксов «Петр» может изучаться как совокупный
работник. Мы предлагаем оригинальную матрицу развития совокупного
работника, по вертикали которой представлены уровни анализа - а)
личностный; б) корпоративный, в) региональный; г) отраслевой; д)
государственный, а по горизонтали - фазы жизненного цикла совокупного
работника): а) формирование, б) использование; в) развитие; г) высвобождение.
На пересечении столбцов и строк матрицы расположены блоки
функций развития персонала, которые отражают концептуальную модель совокупного
работника и могут анализироваться как в статике, так и в динамике. Анализ,
проводимый в произвольно выбранный мо- мент времени позволяет изучать степень
согласования блоков данной концептуальной структуры путем изучения весовых
коэффициентов каждого блока. Сравнение полученных измерений, выполненных в
разные моменты времени, позволяет изучать динамику совокупного работника в
различных процессах и на различных уровнях. Совокупный работник на
корпоративном уровне понимается нами как персонал организации. Каждая строка
или столбец приведенной матрицы может стать объектом специального изучения. В то
же время и управление развитием совокупного работника может осуществляться
локально, воздействуя на отдельные фазы жизненного цикла на различных уровнях
развития совокупного работника. Однако, нашим принципиальным убеждением является
необходимость системного представления взаимосвязей не только между фазами
жизненного цикла совокупного работника, но и между уровнями его развития.
Графическое обоснование корпоративного уровня развития совокупного работника
(персонала) изображено на Рис.1. Анализ этих процес-

55

т

сов сквозь призму менеджмента позволит наметить контуры
корпоративной системы управления развитием персонала, рассматриваемой как
единство фаз управленческого цикла (предварительное, оперативное, контроль),
направленное на все фазы жизненного цикла персонала данной организации.
Рис.1

Обоснование корпоративного уровня развития
совокупного работника (персонала)

5 я-о g ■

I

.;«

!-.Я;

О " *Q

s к

Si"

о,.

lot' ■

it '

; о

1* й-

о
m

1

да

: о •-> ,

' 03 *; ,-.■;

i

2 x

; а»⁴⁵"
f я?;

Я *

1 s

. i

8> t . '" t 5 ! i"

Фазы жизненного цикла совокупного работника

56

1.3. Принципы и
возможные цели управления развитием

Щ персонала крупной корпорации

Базовые
принципы управления
персоналом
Системность

Современный менеджмент воспринял системное
представление организации. Вследствие этого понятие «среда»
занимает важное место в менеджменте. Любая система функционирует в
среде. Нет абсолютно обособленных систем. Окружающую среду
составляют факторы, внешние по отношению к системе. По отношению к
организации эти факторы, с одной стороны, находятся вне контроля тех
людей, кто принимают решения в организации. С другой стороны, они
оказывают на организацию существенное влияние¹.

Главные причины того, что происходит в организации, надо
ис-ф, кать в ее окружении. Сущность управления персоналом в различных
формах, от простейших до самых сложных, открывается в характере
окружающей среды и в способах взаимодействия с ней.

Организация находится в прямом взаимодействии с
поставщиками, потребителями, конкурентами, трудовыми ресурсами,
государственными органами и общественными организациями, природными
условиями, ресурсами и капиталами. Косвенно организация
взаимодействует с социокультурными, политическими, экономическими,
технологическими, демографическими и другими подобными факторами².
Стабильная внешняя среда снижает мотивацию менеджеров в приобретении
новых знаний и навыков. Если среда изменчива, менеджеры вынуждены
искать возможности для повышения своей уверенности в принимаемых
решениях.

1th ' Экономическая
кибернетика. Часть 1. Основы теории хозяйственных систем. — Ленин-

град, 1974.-Сб.
^{2 Мескон М. X. , Альберт М., Хедоури Ф. Основы
менеджмента: Пер. с англ. - М., 1999.-С.154.}

57

Традиционный подход объединяет в организацию отдельные час-
ти производственного процесса, например, по формуле «4М» (в английской
транскрипции): «Машины + Материалы + Деньги + Люди». Кибернетический подход к
управлению организацией предполагает учитывать в качестве важнейшего
регулирующего параметра системные взаимодействия с окружающей средой. В
соответствии с системными принципами организация возникает из окружающей среды.
Поэтому организация, построенная как система, значительно отличается от
традиционной организации. Прекрасной иллюстрацией этому служит маркетинговое
направление менеджмента.

В концепции маркетинга фирма интегрирует всю свою
деятельность с расчётом на удовлетворение клиентов и получает прибыль за счёт
максимального удовлетворения их нужд¹. По определению Британского
института управления (British Institute of Marketing and Sales Management),
маркетинг - это «один из видов творческой управленческой деятельности, который
содействует расширению производства и торговли и увеличению занятости путем
выявления запросов потребителей и организации исследований и разработок для
удовлетворения этих запросов». Следовать концепции маркетинга - для
производителей значит «производить не то, что они хотят продать, а то, что
потребители хотят купить².
Концепцию маркетинга взяли на вооружение вслед за известными
корпорациями - «Аи Би Эм», «Макдональдс», «Проктер энд Гэмбл» -многие другие
фирмы.
Гонка за изменениями, - естественное состояние конкурирующих
организаций. Так же, как падает остановившийся велосипед, уходит с рынка
организация, не успевающая реагировать на изменения. Изменения в любой
организации являются объективной реальностью. Их

¹Котлер Ф. Основы
маркетинга. - М., 1996.- С.25-26.
^{2 Маркетинг. Сборник. - М, 1974.- С.36.

58

неизбежность можно понимать или не понимать, принимать или не
принимать, но перед менеджментом организации рано или поздно встанет вопрос:
готова ли организация к ним, какой будет роль менеджмента в изменениях, как
будут сочетаться изменения с принятой в организации стратегией развития.
Пример большинства компаний подталкивает к мысли, что для
менеджмента организации существует только две альтернативы: успеть
приспособиться к рынку или уйти с него. Персонал организации и ее менеджмент
могут некоторое время игнорировать грядущие изменения, затем сопротивляться им
и, наконец, адаптироваться к ним. Этот путь приводит организации в конец списка
преуспевающих компаний и, нередко, заканчивается кризисом и
неконкурентоспособностью. Организация, изменяющаяся вслед за изменениями среды,
не может быть лидером рынка. Она вынуждена играть по чужим правилам.
Немногим из тех компаний, которые достигли пика успеха и
потеряли интерес к собственному изменению, удалось выжить вопреки действию
внешних обстоятельств. Согласно официальной американской статистике около 40%
компаний, составляющих к началу 80-х годов прошедшего века список пятисот
ведущих компаний, в наши дни просто не существует. Из списка регулярно
публикуемого списка 500 наиболее успешных компаний журналом «Фортуна»,
опубликованного в 1970 году, в наши дни с рынка исчезло 60% фирм. Из 12 самых
процветающих в 1900 году компаний-гигантов, по которым тогда рассчитывался
индекс Доу-Джонса, сегодня существует только «Дженерал Электрик». Таких
организаций-долгожителей единицы. И, конечно, кроме названия и владельцев
капитала, они уже ничем не напоминают то, с чего начинали когда-то.
Организации, не способные меняться в изменяющихся условиях,
терпят неудачу так же, как организации, не имеющие устойчивых приоритетов в
выборе направлений изменения. Житейское правило «золо-

59

той середины» для данного случая выражено на языке теории
систем в законе необходимого разнообразия. В данном случае может использоваться
такая его формулировка: организация выживает и реализует свою миссию
благодаря превосходству разнообразия способов достижения целей, которые может
обеспечить организация, над разнообразием возможных проблемных ситуаций.

Менеджмент должен обеспечивать организации необходимую
гибкость. Ключевой вопрос для каждого менеджера в каждой проблемной ситуации:
как соблюсти баланс между постоянством и изменением способов действий?
Компетенция менеджера проявляется в способности решать, в каких вопросах быть
последовательным приверженцем известных правил, а в каких - стать ревизионистом
и создавать правила заново. Эффективные в прошлом способы управления станут
бесполезными, если реальная обстановка изменится. Однажды достигну- тый успех
завтра может стать заблуждением. Но вера в эффективность испытанных опытом
средств преодолевается не сразу, и вчерашний успех может стать ловушкой.
Условием компетентности менеджера стала способность отвечать
на вопрос: «если я сохраняю неизменным этот порядок действий, то, что
я должен изменить непременно?».
Если нововведения в организации вызывают достаточно
кардинальные изменения стратегического характера, то они, в свою очередь,
приводят к последовательному изменению вначале процедур, правил и структур
управления, а потом - организационной культуры и базовой системы ценностей
персонала. Наивысшей точки изменения достигают в том случае, когда процесс
реорганизации требует смены собственника компании. Например, может возникнуть
необходимость поиска новых инвесторов, интересы которых совпадают с новым
видением об- становки и миссии организации.

60

Такие отклонения могут быть как отрицательными, связанными с
ухудшением конъюнктуры, так и положительными, вызванными неожиданным
положительным эффектом от ранее предпринятых действий. В случае неблагоприятного
изменения конъюнктуры весь комплекс внутренних изменений организации необходимо
завершить не позже того момента, когда ее финансовые потери достигнут
критической величины, и она обанкротится.
В связи с этим, нетрудно указать момент, с которого
начинается потеря конкурентоспособности. Это момент, когда изменения внешних
условий начинают обгонять изменения внутреннего состояния организации.
Если организация имеет дело с благоприятными внешними
изменениями, то она в случае слишком долгой адаптации рискует упустить новую
возможность, которой быстрее воспользуются конкуренты и займут образовавшуюся на
рынке нишу. Например, компания Apple, бывшая лидером в создании сложной
вычислительной техники, игнорировала потребность учреждений в автоматизации
рутинных вычислительных операций и навсегда потеряла этот рынок.
Подход к выработке стратегии организации путем адаптации к
внешней среде окончательно сформировался в американском менеджменте к
шестидесятым годах годам прошлого столетия. С тех пор прошло почти полвека, а
теоретический менеджмент продолжает предлагать в качестве корпоративной
стратегии взаимодействия с рынком согласование потенциала предприятия с
требованиями рынка, чтобы лучше соответствовать его требованиям. «Суть
стратегического аспекта в управлении организацией - это обеспечение
эффективной адаптации организации к изменениям в её внешней среды»\

¹ Попов С. А.
Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление
развитием организации». Модуль 4. - М., 2000.- С.44.

61

В зарубежном и отечественном менеджменте хорошо исследованы
действия по изменению организацией своей стратегии в связи с изменением
собственного положения на рынке и с поведением конкурентов. В распоряжении
менеджмента имеется целый ряд известных моделей «маркетингового» (адаптивного)
поведения: матрица БКГ, матрица Ансоффа, модель конкурентных сил, модель
конкурентных преимуществ и другие.
Во всех моделях сохраняется главный принцип по отношению к
рынку: изучение и максимальное приспособление. В течение полувека для
большинства действующих на современном рынке компаний (и для ещё большего числа
исчезнувших с рынка за это время) девиз «клиент всегда прав» воплощал в себе
главный принцип поведения на рынке -принцип адаптации.
В условиях динамично развивающейся внешней обстановки
нововведения в организации чаще всего бывают спонтанными, вызванными влиянием
неожиданных факторов нестабильности. Каким бы динамичным ни был менеджмент
организации, запаздывание его реакции на изменения среды неизбежно. Сначала
управляющие фиксируют возникновение отклонения показателей деятельности от ранее
намеченного плана. Некоторое время требуется на то, чтобы правильно оценить
причину возникших отклонений. Отклонения фиксируются уже после того, как они
скажутся на результатах хозяйственной деятельности.
Человек обычно склонен привлекать в первую очередь объяснения
и средства, знакомые ему по прошлому опыту. И только когда использование
проверенных средств не приносит желаемого результата, начинается поиск новых
способов влияния на ситуацию. К этому времени управленческое решение может
безнадежно опоздать. Правильное, с точки зрения исходных данных, решение может
вызвать отрицательные последствия. Чем масштабнее внешние изменения,

62

вызывающие ответную реакцию
менеджмента, тем разрушительнее

# могут оказаться последствия «правильных» решений.

Современные лидеры рынка идут путём
предвидения изменений внешней среды. Они стараются не
приспосабливаться к меняющейся обстановке, а предупреждать изменения
конкурирующего окружения. Их кредо: изменяться скорее, чем
меняется окружение. Соотношение скоростей изменений - вот
показатель, адекватный современным условиям!
Эволюция реакций организации на изменения
внешнего окружения идёт от простого к сложному. Сначала это
адаптация: приспособление к изменениям. Организация изменяется под
нажимом обстоятельств. Затем - самоорганизация: опережающее
изменение организации с целью избежать приспособления к
нежелательным обстоятельствам.

Ф В том и другом случае среда остаётся активным
источником из-

менений организации. Интерес представляет явление
иного порядка: когда организация сама преобразует внешнюю среду.
В дальнейшем мы покажем, как может строиться
управление персоналом организации, которая не просто адаптируется к
внешней среде, а пытается предвосхитить ее изменения
соответствующими нововведениями.
Крупные организации не в состоянии меняться с
такой же скоростью, с какой меняются окружающие условия. Поэтому они
чаще склонны изменять эти условия, чем себя. Такие организации не
идут на глубокие изменения своей стратегии до тех пор, пока внешние
изменения в их окружении не оставят им другого выхода.

Выбирая между адаптивным и трансформирующим поведением,
менеджмент исходит из своей оценки шансов организации на выжива-!$ ние.
Эти шансы растут, если удаётся обеспечить условия для устойчивого развития в
выбранном направлении - в соответствии с миссией

63

организации. А для этого
надо добиваться, чтобы изменчивость окру-

id жающей среды уступила место стабильности. Время изменений прихо

дит для всех. Но, если организация в состоянии регулировать время их

прихода, она может избежать корпоративных революций, сопряжённых

с техническим переоснащением, ломкой старых организационных

структур, стереотипов мышления и поведения персонала.

Подобный путь выживания во внешнем окружении
могут выбрать и выбирают некоторые организации, которым удаётся
сохранить своё внутреннее устройство и придерживаться собственных
правил ведения бизнеса без существенных изменений, несмотря на
давление внешней среды. Прибегая к военной аналогии, о таких
компаниях можно сказать: вместо того, чтобы перестраивать свои ряды
ввиду наступающего противника, они расстраивают его ряды и этим
останавливают наступление.

~ Понятие «наступательная стратегия» известно в менеджменте.

Наиболее «агрессивной», в традиционном
(маркетинговом) менеджменте представляется стратегия инвестирования
(в противоположность уходу с рынка и ликвидации бизнеса). Политика
организации в наступательной стратегии связывается, главным образом,
с исследованием потребностей рынка, с активным продвижением товаров
и обновлением ассортимента, приобретением новых предприятий и т. д.
Но это - наступление в рамках маркетинговой (адаптивной) концепции
стратегического менеджмента. В полном смысле слова назвать это
наступлением организации на внешнюю среду нельзя.
Отдельные проявления наступления на окружающую
среду с целью приспособить её к собственной стратегии развития
организации демонстрировали всегда. Многие из них служат примерами
неуправляемого и негативного воздействия организаций на окружение.
Но, ка-

Щ жется, настало время целенаправленного
наступления «по всем фронтам».

64

Как только организация находит силы для того, чтобы влиять на
своё окружение в благоприятном для себя направлении, она делает это.
Формирование благоприятной среды может идти в разных направлениях: от
благоустройства окружающей территории до улучшения общественного мнения.
Решая встать на путь трансформации окружения, менеджмент
неизбежно противопоставляет внутреннюю стабильность организации разнообразию
окружающих условий. Чтобы решиться на такое противопоставление, организация
должна обладать большим потенциалом средств влияния. Трансформация внешней среды
требует больших затрат. На этот шаг компания пойдет, когда очередное
приспособление к изменениям в окружении оказывается более дорогим делом, чем
изменение самого окружения. Не случайно среди компаний, чьё влияние на власть и
общественность бесспорно, такие гиганты, как «Роял-Датч/Шелл»,
(Великобритания/Нидерланды), «Бритиш Петролиум» (Великобритания), «Филипс»
(Нидерланды), «Сименс» (Германия), «Эксон», «Ай-Би-Эм», Дженерал Моторс» (США),
«Хитачи», «Мацуси-та», «Тойота» (Япония), «Нестле» (Швейцария), «Самсунг»
(Корея).
Активы и масштабы деятельности этих транснациональных
корпораций (ТНК) таковы, что они способны не только выбирать условия своего
существования, но и создавать необходимую среду. Об этом говорят, например,
такие цифры. Годовой объём продаж «Дженерал Моторс» в девяностых годах XX века
превысил валовый внутренний продукт (ВВП) таких стран, как Финляндия, Дания,
Норвегия, Саудовская Аравия, Индонезия и Аргентина. Объём продаж японской ТНК
«Тойота Моторс» превысил почти в 2 раза стоимость ВВП Египта, Нигерии,
Сингапура, Перу, Чили и Марокко¹.
Эти и подобные им компании рассматривают остальной мир не
как среду своего существования, а как объект своей деятельности.

¹ Андрианов В. Д. Россия
в мировой экономике. - М., 1999.- С.79.
65

Рассуждения об адаптации к рынку уже устарели по крайней мере
для 50 ТНК, которые контролируют 80% мирового производства¹.
Хотя российским финансово-промышленным группам (ФПГ) ещё
далеко до ТНК (в официальные списки мировых ТНК пока не входит ни одна из
российских ФПГ), они влияют на политическую, экономическую, социальную среду в
собственной стране и за её границами не менее активно. Достаточно перечислить
некоторые названия, такие как РАО «ЕЭС России», ОАО «Газпром», НК «ЛУКойл», НК
«Юкос», РАО «Норильский никель», АК «АЛРОСА» чтобы представить, кто контролирует
запасы важнейшего сырья, энергоресурсов, финансовые потоки, политические
процессы, общественное мнение не только в отдельных регионах страны.
На наших глазах разворачиваются бои местного значения и
крупные битвы компаний и транснациональных корпораций за право влияния на
решения политической власти. Это уже даже не бои с властью -она, как правило,
сдаётся без боя - а конкуренция за право «первой ночи» с властью. Мы можем
только догадываться о том, какие манёвры совершает менеджмент организаций, чтобы
обеспечить режим наибольшего благоприятствования.
Итак, СИСТЕМНОСТЬ управления развитием персонала предполагает
взаимное соответствие корпоративной миссии, целей, принципов, организационной
структуры, функций и технологий менеджмента персонала и учет
конкретно-исторической реальности государственных и национальных структурных
образований в определении направлений, форм, приоритетов профессионального
развития.

¹ Коммерсанта, № 34,
2001.- С.2.
66

Таким образом, соблюсти принцип системности - значит
определить, в организации с какой системой приоритетов мы пытаемся
совершенствовать менеджмент профессионального развития.

Обратная связь

Обратная связь должна строится по многим направлениям. Это не
только ежедневная оценка работников на уровне задания (именно задания), но и
предоставление долгосрочной перспективы, стратегических целей организации.
Перспектива составляет временное самоопределение личности, позволяет сотрудникам
найти свое место и значение в будущем организации, соотнести свои личные планы и
цели с профессиональной деятельностью. Ежедневное выполнение заданий имеет
смысл, только когда человек видит всю цепочку целей, всю перспективу. Это дает
понимание и ответы на вопрос «зачем?». Понимание, осознание отдаленного смысла -
лучший помощник в труде. Понимание превращает «пешку» в «фигуру».
Обратная связь включает как положительную оценку, так и
отрицательную. Нужно обладать знанием, вниманием и желанием, чтобы каждый раз
контролировать обратную связь, там, где все ладится.

Поощрения. Каждый сотрудник рассчитывает, что его
труд будет оценен по достоинству, что ему воздастся по заслугам. В самом простом
смысле есть два вида поощрения: материальные и нематериальные. В материальные
включаются: денежная оплата труда, премии, ценные подарки, поощрительные
путевки, медицинские услуги и т.д. Гамма нематериальных поощрений гораздо
богаче: благодарность, похвала, публичное поощрение, оказание доверия, выделение
из сослуживцев, выдвижение на звание лучшего сотрудника, признание,
профессиональный рост, гордость за свои достижения и т.д. и т.п. Мастер-

67

ство обратной связи должно удвоится там, где возникает
необходимость критического замечания.
Параллельно существует и широкий спектр наказаний:
отстранение от работы, увольнение, взыскание, письменное замечание, выговор. К
негативным последствиям относится также невнимание, предвзятое отношение,
решения, принимаемые за «закрытой дверью», устные разносы и т.п.
Психологические знания, навыки обратной связи позволяют
сделать необходимое замечание так, чтобы оно было услышано. Именно услышано,
потому что все мы становимся «глухими», как только слышим информацию, занижающую
нашу самооценку, информацию, которая содержит хотя бы намек на нашу
некомпетентность. И при этом мы все иногда ошибаемся. Если менеджер считает
необходимым внести поправки в деятельность подчиненного, сделать замечание и при
этом не выплеснуть свое раздражение, а добиться положительных изменений в
поведении, начать следует с положительной оценки. В работе каждого человека есть
что-нибудь удачное и это что-то надо найти и отметить. Похвала не должна быть
абстрактной и льстивой, только реальной и конкретной. Выделив положительные
моменты, вы даете основание для самоуважения, а дальше уже можно высказывать
критические пожелания, но не в форме выговора, а именно в форме пожелания, или
наблюдения, которое позволит работать еще лучше. П.Э.Лэнд предупреждает, не
упоминайте слово «проблемы», не осуждайте и не обвиняйте, опишите ситуацию и
предоставьте сотруднику самому сделать правильный выбор, т.е. привести ситуацию
в соответствие с требуемыми нормами.
Обратная связь настолько важна, что бессознательно человек
стремится даже к негативному вниманию, чем к отсутствию внимания вообще.
Вспомните шкодливого ребенка, который прольет чай, уронит тарелку, обожжется
супом и все это ради того, чтобы мама посидела с

68

ним во время обеда и
поделилась хоть частью своего внимания. Под-

i росток, демонстративно ругающийся с приятелями в автобусе, тоже

привлекает к себе внимание. Взрослые люди, сами
того не подозревая, часто совершают поступки с единственной целью -
привлечь к себе внимание, пусть даже негативное.

Однако поощрение должно всегда строится исходя из системы
ценностей сотрудника. Одно и то же поощрение не подойдет двум разным людям.
Подарить на юбилей 20-летия непрерывного труда сотруднице, страдающей астмой,
ковер, означает громко заявить перед всем коллективом, что руководителю и дела
нет до ее проблемы или, что за эти 20 лет ее преданной службы начальник не узнал
о ней практически ничего. Или стимулирование соревнования на лучшего рабочего
года на автомобильном предприятии, где в качестве поощрения предлагаются льготы
на покупку автомобиля. К каждому коллективу и ф даже к каждому отдельному
сотруднику надо найти «мотивирующий ключик», который оживит его труд, вдохнет в
него инициативу и личную заинтересованность. И поощрение при этом не обязательно
должно быть материальным. Осознание того, что тебя замечают, что твой труд важен
для организации в целом, что ты представляешь значение не только как винтик в
общем механизме (винтики легко меняются на новые), а как личность, сознательно
несущая свой вклад в общее дело, получая от этого удовлетворение, - вот те
ресурсы, которые повышают эффективность и увеличивают производительность.
В поощрительной системе важно не то, как ее оценивает
менеджер, а то, какой она видится подчиненным и какие мотивы вызывает к
жизни. Информация, которая содержится в обратной связи, часто бывает сугубо
личной, менеджеру важно сосредоточиться на человеке, не отвлекаясь на
посторонние факторы, четко осознавая те мотивы и чув-# ства, которыми он
руководствуется. Иногда, руководитель может быть обременен мнениями
сомнительного эмоционального содержания, их

69

отражение в качестве обратной связи только ухудшит ситуацию.
Важно также, чтобы обратная связь прозвучала в нужный момент, когда от
руководителя ждут этого высказывания, иначе менеджер рискует быть не услышанным.
Слушатель должен быть готов к восприятию, а обсуждаемое событие - еще свежо в
памяти и руководителя и подчиненного. Использование обратной связи позволяет
собрать вместе пункты разногласия и согласия и отчетливее представить себе
объективную картину.
То поведение, которое было награждено, выделено, замечено,
будет повторяться вновь и вновь. Одобрение продуктивной работы способствует ее
«самовоспроизведению». Стремление получить положительные эмоции, поддержку и
подтверждение собственной высокой самооценки будет вновь и вновь организовывать
поведение в том же эффективном русле.
Важная составляющая обратной связи - умение донести
свою мысль до окружающих. Для этого менеджер должен не только уметь
хорошо говорить и ясно рассуждать, но иметь четкое представление о том для чего
нужно выполнить то или иное задание и как оно связано с целым кругом других
заданий. Непонимания можно избежать, если не пренебрегать смысловой стороной
заданий. Подчиненным нужно объяснять не только что от них требуется, но
и почему. Отсутствие логического обоснования делает действие
бессмысленным, а бессмысленные действия выполнять в несколько раз сложнее (и с
точки зрения навыков и с точки зрения мотивации), чем осмысленное. Использование
персонала как бездумной рабочей силы бесперспективно и слишком дорого обходится,
общение с сотрудниками как с мыслящими участниками общего процесса производства
экономит средства, усилия и стимулирует людей.
Обеспечить адекватную обратную связь позволит выделение
следующих оценочных критериев:

70

• количество (выход единиц продукции, экземпляров, предметов
и

т.д.);

• качество (соответствие выполненного задания требуемым

параметрам);

своевременность (срок выполнения задания);
экономность (расход материалов, ресурсов);
творчество (инициатива, нововведения, рационализация и т.д.).

Эти критерии помогут менеджеру структурировано подойти к

оценке деятельности персонала. Однако предоставить обратную
связь
не так просто, как кажется на первый взгляд, и руководителя
могут
подстерегать ошибки на этом пути.
В качестве типичных ошибок в организации обратной связи
можно
выделить:

Усреднение. Оценивание труда персонала строится около средних

значений. Менеджер избегает крайних оценок, как позитивных, так и

негативных. Эта позиция ведет к усреднению оценки труда и ниве

лированию конкретного вклада каждого участника. Такая форма об

ратной связи ведет к негативным реакциям персонала.

Обобщение. Оценивание сотрудника строится исходя из общего

мнения о нем. Отдельные качества оцениваются не по их реальной

результативности, а исходя из общих представлений о сотруднике.

Возможно и противоположное суждение: обобщенный вывод о цен

ности сотрудника на основании его отдельных качеств.

Занижение. Оценка достоинств сотрудников строится через призму

собственных достоинств. Это ведет к занижению способностей пер

сонала. Так, если менеджер пунктуален и выделяет эту черту как

свое достоинство, то он склонен занижать значение этого же качест

ва у других сотрудников. Это отношение формирует негативное от

ношение сотрудников к руководителю.

71

Завышение. Выделение у сотрудников в качестве важнейших тех

качеств, которыми обладает сам руководитель, независимо от прак

тического значения этих качеств для работы. Так, менеджер, обла

дающий несомненным художественным вкусом выделяет среди

персонала тех, кто сформировал это качество, хотя реальная дея

тельность, например, конкретного подразделения военно-

промышленного предприятия связана с технологическими разработ

ками.

Предвзятость. Обратная связь меняется в зависимости от личных

симпатий или антипатий руководителя.

Критериальность. Ошибка обратной связи, вызванная неадекват

ным выбором критерия оценки деятельности. Скажем, при аттеста

ции сотрудников в качестве критерия обозначаются не эталонные

качества, а нечеткий образ подчиненного, с которым сравниваются

остальные сотрудники. Критерием оценки может быть и конкретный

сотрудник, добившийся успеха, при этом нет анализа тех качеств,

которые позволили ему реализовать достижения.

Смешение фактов и мнений. Обратная связь должна строится на

основании объективной информации о человеке и отношения к ин

формации, но эти две стороны не должны смешиваться. Необходи

мо опираться на факты, а если выражается мнение, то оно должно

быть заявлено как субъективное суждение.

Психологи предлагают следующие семь ступеней,
ведущих к высоко действенной, эффективной обратной связи: 1.
Опишите положительные моменты в ситуации {деле, поведении и т.д.) в
подробностях. Лучше всего знать обо всем из первых рук, а в разговоре
употреблять местоимения, обозначающие первое лицо -я, мне, меня, мой.

72

Предельно четко объясните сотруднику, почему вы высоко оцени

ваете то, что он сделал, а именно: его действия сэкономили время

(деньги), повысили качество и т.д.
Выразите ваше личное восхищение проделанной работой.
Скажите, что вы уверены в его (ее) способностях и впредь выпол

нять подобную работу на столь же высоком уровне.
Поблагодарите его (ее) вторично, пожмите руку, похлопайте по пле

чу.
Можно похвалить и работу, и исполнителя, соединив первое со вто

рым. Скажем, так: «Отличная работа! Вы внесли незаурядный вклад

в дело нашей фирмы».
Можно высказать похвалу, как на публике, так и лично, хотя пред

почтительнее - на публике.

Предоставив сотруднику такую обратную связь, вы разбудите
желание вновь и вновь в сходных обстоятельствах проявить усердие и чувство
значимости личного вклада. Акцент на качестве поддержит ориентацию на
безупречное выполнение обязанностей. Кроме того, важным моментом является
отделение оценки от описаний. Обратная связь наиболее полезна, если стимулирует
собственные выводы, собственную оценку, а не навязывает внешнюю.
Позиция менеджера: «нечего миндальничать, пусть работают»
ведет к улучшению дисциплины, но ухудшению производительности. Наказание никогда
не ведет к позитивным изменениям, поведение меняется, но не улучшается.
Исключить плохое еще не значит наладить хорошее. Заключенные, подверженные
наказанию социальной изоляции исправляются крайне редко; ребенок подверженный
физическому наказанию перестает рвать обои, но начинает лупить младшую сестру;
сотрудник, которого только «наказывают» и требуют жесткой дисциплины, будет
работать по минимуму, ориентируясь только на избежание претензий со стороны
руководства. Но если менеджер разделяет со

73

своими подчиненными лавры успеха и несет единолично груз
ответст- венности за неудачи, то его команда будет трудиться сверхурочно,
подходить к работе творчески, инициативно и делать гораздо больше, чем
предписывают должностные инструкции, и, что не маловажно, люди будут получать
удовлетворение от работы. Если между вложенными усилиями и полученным
вознаграждением устанавливается баланс, то члены команды продолжают затрачивать
усилия, которые, по их мнению, окупаются справедливо и честно. Как только баланс
смещается в сторону недооценки затрат работающих, усилия катастрофически падают.
Обратная связь должна быть двусторонней и идти не
только от руководителя к подчиненным, но и по линии от подчиненных к
руководителю. Работник должен чувствовать, что если реальность будет такова, он
имеет право крикнуть: «А король-то голый!». Руководитель легко может навязать
команде свое решение, теша самолюбие, а может поступить так, как того требует
честность и долг. Обратная связь для менеджера имеет большое значение,
эффективность управления зависит от характера отношений с другими людьми, от
того, как оценивают ваши действия. Использование обратной связи позволят
менеджеру лучше понять, как строить отношения с другими людьми, как работать с
группой, в каком направлении проводить саморазвитие. С наибольшей готовностью
обратная связь предоставляется, если попросить о ней открыто и прямо.
Приглашение к обмену мнениями продуцирует эффективный диалог. Проявляя себя
открыто и свободно, убедитесь, что вы получили обратную связь. Полезно, также,
научиться выражать свои реакции так, чтобы окружающие имели представление об
эффекте, произведенном их словами. Еще один способ узнать о себе больше
информации - обнародовать свои установки и точки зрения. Даже иррациональные
чувства нуждаются в прояснении и понимании. Открытое общение порождает узы
доверия, которые становятся бес-

74

ценным ресурсом. И наоборот, наиболее разрушительным для
органи- зации являются попытки манипулирования или обмана.
Итак, наладить эффективную обратную связь в управлении
персоналом означает обеспечить систему мониторинга корпоративного
социально-профессионального фона.

Нормативность и вариативность

Осуществляя менеджмент профессионального развития персонала,
ведя мониторинг профессиональных процессов и применяя относительное измерение
степени их развития, мы имеем дело с социальными показателями, которые
приобретают смысл только при наличии социальных нормативов и ориентиров. При
всей сложности их построения и подвижности, они должны выражать степень
приближения результатов профессионализации к социально выгодным и корпоративно
одобренным образцам. Поэтому одной из важных задач управления профессиональным
развитием персонала становится разработка и создание такой информационной базы,
которая достаточно полно и точно отражала бы отклонения уровня развития
изучаемых процессов от намеченных социально-профессиональных нормативов.
Принцип нормативности логически вытекает из принятой в нашей
стране большинством педагогов концепции содержания образования,
разработанной И.Я.Лернером. В соответствии с ней содержание образования включает
четыре основных компонента: а) систему норм отношений людей к миру и друг к
другу, т.е. систему мировоззренческих и поведенческих качеств личности; б)
систему знаний, усвоение которой обеспечивает формирование в сознании обучаемых
верной диалекти-ко-материалистической картины мира и вооружает их правильным ме-
тодологическим подходом к познавательной и практической деятельности; в) систему
общих интеллектуальных и практических умений и

75

навыков, лежащих в основе множества конкретных деятельностей;
г) основные черты творческой деятельности, обеспечивающие готовность к поиску
решения новых проблем, к творческому преобразованию действительности (См. об
этом:¹).
В настоящее время принцип нормативности должен
реализовы-ваться путем повышения соответствия между государственными
образовательными стандартами (ГОСами), стандартами предприятий,
квалификационными характеристиками, должностными инструкциями и паспортами
рабочих мест.
Соблюдение нормативности совершенно необходимо в
профессионализации и в связи с набирающей рост тенденцией диверсификации
профессионального образования. Поддерживать и усиливать эту прогрессивную
тенденцию призвано соблюдение принципа вариативности в профессионализации. Это
было осознано передовыми пе-дагогами давно. Так, например, Э.Уайт, возглавивший
Корнелльский университет еще в 1880-е гг. выдвинул и стал проводить в жизнь идею
тесной связи всех звеньев образования в штате (начальная и средняя школа,
колледж, университет). Он же усилил профессиональный акцент в образовании.
Студентам было предоставлено право свободного выбора специальных дисциплин,
сужен общеобразовательный курс. В 1901 г. в вузах США на выбор предлагалось
примерно 50-70% читаемых курсов. 'Активно развивается эта тенденция и сейчас. В
ФРГ уже с 8 класса введен выбор дисциплин школьниками в зависимости от их
интересов. На старшей ступени гимназии (11-13 классы) школьники имеют
индивидуальный план обучения, который они составляют сами, внося в него
дисциплины по выбору наряду с обязательными.

Педагогическое науковедение:
проблемы и перспективы (прогностический аспект) /Гершунский Б.С.- М.:НИОПП АПН
СССР, 1985
76

В последнее время подготовка специалистов в зарубежной выс-
шей школе строится в зависимости от различий в методах будущей профессиональной
деятельности - технологической, эксплуатационной, управленческой,
конструкторской, исследовательской. При этом осуществляется перевод студентов,
проявивших склонность к научной работе, на индивидуальные учебные планы с
продолжением срока обучения до 5,5 - 6 лет.
Общим для многих стран является переход на трехступенчатую
модель подготовки в вузах, где на первой ступени дается общетеоретическая,
фундаментальная подготовка, на второй - специальная, на третьей - углубленная
специализация в научно-исследовательской работе.
С целью интенсификации учебного процесса в последние годы и у
нас и за рубежом широко распространяется обучение по индивиду-альным учебным
планам, индивидуальная работа со студентами. Принцип индивидуализации стал
основополагающим в педагогике зарубежных стран с начала 70-х годов. Лекция
становится ориентиром для самостоятельной работы; выделяются два методически и
логически связанных звена: собственно лекция и самостоятельная работа под
руководством преподавателя (тьютора).
В то же время индивидуализация профессионального развития
предполагает наличие четких профессиональных требований на каждом этапе
профессионального развития.
Для управления развитием персонала конкретной организации
соблюдение НОРМАТИВНОСТИ предполагает наличие признанного профессиональной
общественностью ядра квалификационных требований, овладение которым гарантирует
необходимый ми- нимум компетентности в данной области, отражение его в
стандартах предприятия и паспортах рабочих мест.

77

ВАРИАТИВНОСТЬ управления развитием персонала предпола- гает
разнообразие направлений профессионализации на различных ее этапах при
одновременном соблюдении принципа нормативности. В качестве механизмов
реализации этого принципа в мире применяется модульный и элективный подходы, в
соответствии с которыми определяются модули обязательных учебных дисциплин и
свободноизбирае-мых (элективных) дисциплин. Это же возможно организовать и в
масштабах одной компании, предусмотрев обязательное соблюдение других принципов.

Инновационность

Рост социальной активности в нашей стране уже сейчас
значительно усилил поиск резервов в различных процессах профессионали- зации.
Все это, однако, либо носит частный характер, либо мало доступно, либо сами
участники процесса оказываются не готовы к восприятию нового. Логика дальнейшего
совершенствования управления развитием совокупного работника требует организации
целостной системы профессионального экспериментирования,
социально-профессиональной экспертизы, целесообразного осуществления
нововведений. Основными препятствиями внедрения новых информационных и
управленческих технологий мы считаем: а) отсутствие непрерывности инновационного
цикла "инициатива-эксперимент-экспертиза-нововведение"; б) отсутствие или
недостаточную эффективность обратных связей в процессах профессионализации; в)
недостаточную гибкость технологий; г) наличие в организационных структурах
профессионализации таких звеньев, единственное назначение которых
-самовоспроизведение; д) отсутствие стимулирования инновационной деятельности
всех субъектов профессионализации; е) консерватизм профессиональных позиций.

78

Парадокс, на наш взгляд, заключается в том, что новые задачи
пытаются решить старыми методами руководства, не пытаясь создать механизмы
интеллектуализации управления, которые анализировали бы не только структуру или
содержательное наполнение какого-то звена, а целостный образовательный процесс
как триаду цели, ресурса и результата. Причем триаду не в "безвоздушном
пространстве", а в социально-профессиональном проблемном поле.
Такой подход требует безусловно новой деятельности по
анализу, выявлению и прогнозированию тенденций во всех процессах
профессионализации.
В настоящее время во всем мире совершенствование содержания
профессионального обучения осуществляется путем:

периодического пересмотра направлений подготовки специали

стов в соответствии с потребностями развития производства и опре

деления на базе этих потребностей обоснованных соотношений чис

ленности специалистов различных уровней и профилей подготовки;
разработки учебных программ, обеспечивающих уровень подго

товки специалистов, необходимый как для современного, так и. пер

спективного производства, определения логической структуры и по

следовательности изучения учебных дисциплин, внедрения

междисциплинарного подхода при организации учебного процесса;

оптимального распределения учебного времени между аудитор

ными занятиями и самостоятельной работой с приоритетом последней;
индивидуализации обучения.

В США, например, активно развиваются «проектные» формы
обучения, применяется чередование практических и теоретических заня- тий во
Франции, расширяется обучение в вузах по типу "сэндвич-курсов" в Великобритании,
практикуется интегрированный практиче-

79

ский учебный семестр в профессиональных высших школах ФРГ. Во
Франции, кооперированная форма обучения предусматривает прохождение обучаемыми
двух стажировок по 6 месяцев на предприятиях своей страны или за рубежом, по
окончании которых участники представляют научно-исследовательский проект. В
Великобритании кооперированное обучение осуществляется по удлиненной и
сокращенной программам.
Существование любой организации описывается парадоксальной
ситуацией: с одной стороны, если не происходит изменений, если организация не
развивается, то она изживает самое себя, с другой стороны, структуры организации
постоянно сопротивляются любым изменениям и нововведениям, которые необходимы
для выживания. Практически ни одно нововведение не проходит гладко, каким бы
прогрессивным оно ни было, всегда находятся факторы, противостоящие ему.
Организация является открытой системой и потому, с одной
стороны, испытывает влияния в направлении изменения, а с другой стороны,
обладает достаточными компенсаторными возможностями, чтобы минимизировать эти
воздействия. Тенденция к изменениям и общая жизненная необходимость в гибкости и
подвижности организации, находят постоянно противодействие в лице большей части
персонала, да и организации как структуры в целом. Организация стремится
сохранить статус-кво. Это стремление к гомеостазу осуществляется тремя основными
способами:

компенсацией внешних воздействий, их поглощением за счет незна

чительных внутренних колебаний;
сопротивлением равным оказываемому давлению, т.е. пропорцио

нальное усиление тенденций, обратных требуемым изменениям;
консерватизмом, т.е. стремлением организации максимально сокра-

тить контакты со средой, развиваться по пути самодостаточности.

80

При таких позициях, организация неизбежно сталкивается либо с
достаточно сильными изменениями, которые деструктивно преодолевают имеющееся
сопротивление, либо с «противником» - конкурентом, который может быть сильнее,
энергичнее, восприимчивее к изменениям. Ярким примером могут служить изменения,
произошедшие за последние 10 лет, в научно-исследовательских институтах самого
разного профиля. Привыкшие к гособеспечению и постоянному притоку
квалифицированных кадров, НИИ столкнулись со значительными изменениями в среде -
экономическими и политическими. Каждое из учреждений отреагировало на эти
изменения по-разному. Часть пошла по пути сопротивлению изменениям, в попытке
еще больше закрыться от реальности, в стремлении сохранить свое статус-кво. Эти
НИИ в большей своей части были сметены назревшими изменениями и либо полностью
обанкротились, либо частично поддерживают свое существо- вание за счет аренды
принадлежащих им помещений. Другая группа предприятий переориентировались на
иные разработки, найдя себе новую нишу, например, в зарубежных заказах.
Решения о необходимости изменений, как правило, принимаются
без анализа сопутствующего сопротивления. Когда волна недовольства замедляет или
вовсе останавливает нововведения, решения принимаются постфактум и направлены не
на причины сопротивления, а на сам процесс. Эта политика приносит дополнительные
расходы, не учтенные при планировании изменений, и снижает эффективность
нововведений.
Сопротивление влечет за собой целый ряд негативных
последствий, как то: непредусмотренные материальные затраты, временные задержки,
нестабильность деятельности организации и другие. Сопротивление может
проявляться в промедлении с началом процесса из- менений, задержках в процессе
осуществления изменений, при этом увеличиваются издержки, или в открытых
действиях сотрудников, на-

81

правленных против изменений. Уже после начала изменений, как
пра- вило, обнаруживается разрыв между предполагаемыми и реальными показателями
деятельности компании, что служит новым толчком к усилению сопротивления и
откату назад.
В практике реального менеджмента необходимость изменений
нередко бывает очевидна, но изменения, тем не менее, не происходят. С точки
зрения научных знаний, эффективным может быть лишь целостное изменение системы,
а не улучшение ее отдельных элементов. Формула, определяющая целостное изменение
системы включает следующие элементы:

суммарный уровень тревоги
привлекательность и ясность образа будущего
определенность первого шага

Эти элементы являются движущими силами изменений, которые
противостоят общему сопротивлению системы.

Суммарный уровень тревоги. Чем выше уровень тревоги, тем

больше готовность к изменениям в организации. Тревога соответствует

ощущению опасности и заставляет искать выход из создавшейся угро

жающей ситуации. Тревога позволяет преодолевать инерцию системы,

мобилизует личность к индивидуальным изменениям и изменениям

всей организации. Однако, чем выше неопределенность ситуации, тем

больше страх перед изменениями, перед будущим, а страх повышает

сопротивление изменениям.

Привлекательность и ясность образа будущего. Чем понятнее,

определеннее выглядит перспектива будущих изменений, чем яснее

определены ее последствия, тем более осознанно будут происходить

изменения, и соответственно снизится сопротивление. Результаты из

менений должны быть максимально конкретизированы не только для

руководства (что позволяет осуществлять контроль за изменениями),

но и для рядовых членов (что позволяет снизить сопротивление). При

82

этом в самом простом варианте ясность программы изменений
задается ответами на два вопроса: «зачем?» и «как?» На вопрос «зачем?»
предполагается ответ о конечных результатах изменений, о том, что ждет
организацию в конце стратегического пути, какова миссия предприятия. Ответ на
этот вопрос должен содержать информацию и обо всех структурных изменениях
организации и изменениях ее взаимоотношений со средой. Ответ на вопрос «как?»
составляет третью составляющую формулы изменений.
3. Определенность первого шага включает поэтапный план
этих изменений, оценку необходимых ресурсов, технологию движения организации,
оценку рисков и вариативный прогноз изменений. Действия менеджера по обсуждению
с персоналом предстоящих изменений в открытой, демократичной форме активизируют
организацию как живую единицу, объединяя коллектив и повышая потребность в
изменениях.
Плодотворные изменения возможны, только когда преодолевается
сопротивление системы, сопротивление сотрудников и собственное сопротивление
менеджера.

Важным моментом является степень готовности менеджеров к
изменениям. Эта внутренняя готовность обеспечивает возможность контроля над
изменениями, изменения становятся управляемыми и менеджер контролирует ситуацию,
направляя парус предприятия в нужном направлении, используя при этом любой
ветер. В случае сопротивления, накопление внешнего давления ведет к
неуправляемым изменениям и организацию несет по волнам. Конечно, как правило,
изменения в среде не являются столь катастрофическими, речь идет о небольших,
регулярных изменениях. Но способность менеджера улавливать эти изменения и
обеспечивает предприятию возможность оставаться «на плаву».
Психологический анализ показывает, что менеджер
сопротивляется изменениям в следующих ситуациях:

83

когда менеджер не уверен в результате предпринимаемых измене-

ний;
когда менеджер предполагает, что предстоящие изменения сократят

долю в доходах организации, или снизят влияние на принятие ре

шений;
когда менеджер не уверен в собственной способности справиться с

предстоящими изменениями, или не готов к обучению и освоению

новых видов деятельности;
когда менеджер должен принять на себя ответственность и риск,

связанные с изменениями;
когда менеджер боится «потерять лицо», или изменения подрывают

его репутацию, снижают статус.

Кадровые работники, управляющие персоналом организации, на
определенном этапе своей карьеры начинают ориентироваться не на благосостояние
компании, а на сохранение собственной должности. В результате острая
необходимость в радикальных изменениях может затушевываться сверху, когда высшее
руководство убеждает, что необходимость изменений не столь серьезна.
Другим источником сопротивления изменениям, необходимым для
развития организации, является персонал организации, поведение сотрудников.
С трудностями в процессе внедрения нововведений сталкиваются
далеко не только отечественные специалисты. Ярким примером этому служит обилие
зарубежных публикаций по инноватике. Так, Дж.Хамбл и Г.Джонс убеждены в том, что
устоять в конкурентной борьбе можно лишь создав творческий климат в учреждении в
целом¹.
Проблема, с которой сталкиваются все участники управленческих
нововведений - организация индивидуальных и групповых инициа-

¹ Humble J., Jones G.
Creating a climate for innovation // Long range planning.- Oxford
etc-1989.-Vol.22.-N.4. -P.46-51

84

тив - превращается в профессиональную, культурную и
социальную проблему. Это связано с тем, что не развита практика внутри- и
межпрофессиональной коммуникации, профессиональной рефлексии. От всех участников
инновационных процессов требуется организованная рефлексия, позволяющая
преодолеть узость профессиональных, предметно-научных рамок и стихийность
практики. Этому должен способствовать быстрый рост методологических исследований
и разработок.
Итак, ИННОВАЦИОННОСТЬ управления развитием персонала
предполагает организацию и развитие целостной системы профессионального
экспериментирования, социально-профессиональной экспертизы, целесообразного
осуществления нововведений.

Рефлексивность

«Любая деятельность, - в основе своей рефлексивна, так как
возможна она лишь на основе труда или в виде самого труда - деятельности, по
определению целесообразной и уже потому рефлексивной»¹.
Совершенно особую роль выполняет рефлексия как инструмент
внутреннего упорядочения и повышения системности информационного пространства в
управленческой деятельности. Именно в результате рефлективных актов определяется
субъективная и далее групповая ценность профессионального образа и их различных
сочетаний. Повышение коэффициента уверенности субъекта в конкретной
профессиональной ситуации сменяет мнения ожиданиями и установками. Поэтому
анализ профессиональных позиций, проводимый посредст-

¹ Михайлов Ф.Т.
Общественное сознание и самосознание индивида.- М.: Наука, 1990.-С.13.

85

вом изучения и сопоставления
мнений должен сопровождаться ценно-

# стной корректировкой.

Более полная отдача личности в профессиональном плане -
задача большой социальной важности. Именно здесь проявляется единство
социальной пользы от эффективности раскрытия человеческих потенциалов и
личного удовлетворения от профессиональной самореализации. Претворить в
жизнь эту основную цель профессионализации невозможно без теоретического
осмысления профессионального пространства управленческой и педагогической
деятельности. Необходимо выявить общее и особенное на разных уровнях этого
пространства, типологизировать профессиональные ситуации. Решение этой
задачи позволит получить научное обоснование для профориентационной,
профадаптационной работы, выработать рекомендации для профотбора и системы
образования и повышения ква-Ф лификации.

Разработка методологических оснований
профессионализации специалистов, предполагает опору на определенный
концептуальный аппарат. Этот аппарат базируется на изучении связей и
отношений личности работника, возникающих в профессиональном
пространстве. Особый интерес для нас представляет механизм перевода
потенциальной профессиональной активности работника в его реальную
деятельность.

В любой деятельности можно выделить уровни,
соответствующие разной степени ее рефлексивности. Их четыре:
технологический, управленческий, теоретический, методологический. Мы
полагаем, что каждый следующий уровень заставляет человека оперировать с
более широким фрагментом профессионального пространства и поэтому требует
большей абстрактности мышления, большей Ф рефлексии. На каждом из
этих уровней у специалистов имеются различия в отношении к процессам,
происходящим в пространстве про-

86

фессиональной деятельности. Примечательно, что, чем более
долгую историю имеет та или иная профессиональная деятельность, тем ярче
выражена специфика профессионального сознания на всех четырех упомянутых
уровнях.
Управленческая деятельность отличается от технологической не
только объемом фрагмента профессионального пространства на который направлена,
но и качественной спецификой. Дело в том, что практик, вовлеченный в
производственную технологию воздействует на материальный объект, выступающий
предметом технологической деятельности. А управление в качестве своего предмета
предполагает воздействие на способы отношения человека к материальным объектам и
их преобразованию. В этом смысле любая социальная технология, в том числе и
управление развитием персонала, будучи обращенной к субъектам деятельности, по
сути имеет дело с преобразованием образов мира, содержащихся в сознании людей и
поэтому является в большей мере управленческой, чем технологической.
Осуществляя теоретическую деятельность, человек, рефлектируя
уже и преобразование материальных объектов и изменения способов отношения к
этому преобразованию, выявляет общее и особенное, описывает, типологизирует,
классифицирует и отслеживает историческую динамику этих изменений.
Методологическая деятельность выявляет, насколько имеющиеся
концепции и теории соответствуют современной картине мира, увязывает их между
собой и обосновывает их объективность и непротиворечивость.
Логично построить профессиональное развитие как
последовательное прохождение этих этапов от изучения технологии к управлению, а
затем уже к теории и методологии. При таком подходе в профессионализации более
полно воплощается основной постулат материалистической теории познания: от
живого созерцания к абст-

87

рактному мышлению, а от него к практике. Действительно, общее
образование развивает познание личности по направлению от абстрактного к
конкретному, все более сужая предмет изучения. Диалектическим дополнением такому
движению является профессиональное образование, направленное от конкретного к
абстрактному.
Отсутствие в отечественном менеджменте персонала традиций
планирования профессионального развития личности, научно обоснованной и гласной
системы профотбора нарушает прогностическую функцию профессионального сознания -
т.е. способность целеполага-ния и ответственного выбора личных решений на
различных этапах профессионализации.
Именно в ходе профессионализации возникают и умножаются
взаимосвязи в профессиональном психологическом пространстве образов. Это процесс
вовлечения в профессию, специализации в одном из ее направлений путем присвоения
новых знаний, умений, профессиональных норм и ценностей, построения из них
целостной непротиворечивой системы. Чем менее противоречивы и более упорядочены
профессиональные образы перцептуального (воспринимаемого) пространства, тем
адекватнее они отражают реальное профессиональное пространство и тем глубже
уровень понимания сущности объективных профессиональных ситуаций.
Итак, РЕФЛЕКСИВНОСТЬ управления развитием персонала
предполагает, что специалист последовательно осваивает все более абстрактные
фрагменты профессионального пространства, проходя от технологического через
управленческий, теоретический к методологическому уровню рефлексии в
профессиональной деятельности.

88

Специфические принципы управления персоналом

Рассмотренные выше принципы управления персоналом важны
для всех этапов профессионализации и для всех этапов управленческого цикла.
Не видна в них и специфика уровней развития совокупного работника. Эта специфика
становится рельефной в сравнительном анализе общечеловеческих, национальных,
региональных, корпоративных и личных ценностных систем. Для того, чтобы увидеть
эту специфику предлагаем проанализировать как реализуется принцип синергии
в процессе формирования корпоративной культуры.
Древние греки, положившие начало европейской культурной
традиции, видели миссию культуры в том, чтобы развить в человеке чувство меры и
справедливости в отношениях с другими людьми. Культурный идеал рассматривался
как гарантия стабильности общества наравне с законами, освящёнными богами.
Культура как совокупность жизненных ценностей служит системой
координат для социального поведения и взаимопонимания. Ценности культуры
инвариантны выгодности, они разделяют действия на допустимые и недопустимые,
независимо от того, как складывается ситуация. Убеждения и ценности, общие для
группы людей, служат для упорядочения опыта и регулирования поведения членов
этой группы. Культура служит защитой от проникновения в организацию разрушающих
воздействий внешней среды.
По своему назначению корпоративная культура близка культуре
общества. Культура организации противостоит хаосу, который «просачивается»
сквозь организационные конструкции порядка: структурные перегородки,
технологические регламенты, параграфы инструкций. Свобода поведения людей в
организации ограничивается властью, структурой, мотивацией и - не в последнюю
очередь - культурой. Поэтому культура выполняет в организации управленческую
функцию.

89

Из двух одинаковых
результатов эффективней тот, который полу-

Ф чен меньшим количеством взаимодействий. Каждая связь требует за-

трат энергии и времени на её создание и
поддержание. Разумно проводить коммуникации, не «пробивая» для них
новые каналы связи, а используя действующие.
Всё, что объединяет персонал, может быть
использовано в качестве таких каналов. Например, общие ценности,
интересы, потребности, места отдыха, темы разговоров, предметы
внимания. Неформальные отношения, сложившиеся в коллективе
организации, могут служить для распространения в нужных направлениях
особого рода сообщений - слухов. Профессиональный жаргон
представляет собой готовую форму представления сообщений - именно
такую, какой пользуются получатели сообщений.

Корпоративная культура определяет нормы поведения
персона-ф ла организации. Ценности и убеждения, связанные в систему
организационной культуры, упорядочивают внутреннюю среду организации.
Корпоративная культура имеет такое же значение для внутренней устойчивости
организации, как стратегия для ее внешней устойчивости.

Культура организации выполняет функцию
защитного механизма, призванного обеспечивать устойчивость
работы систем стимулирования мотивации и администрирования. Эта
функция достигается, если организационная культура способна
объединить ценности и убеждения сотрудников организации в систему,
общую для всего персонала.

Менеджер призван не только приумножать ценности корпоратив

ной культуры, но и продвигать, сближать профессиональные сознания

с обыденным. Но надо посмотреть, что мешает этому процессу в

профессиональном сознании самих российских менеджеров.

^ Выделенные еще Н.Бердяевым особенности общественного соз-

нания в России не исчезли в XX веке, а всего лишь
модифицирова-

90

лись. Кратко напомним их.
Это: а) духовная пассивность и покор-

^fность, названная им духовной женственностью; б) всеобщая
погло-

щенность интересами созидания, поддержания и охраны огромного
государства в противовес интересам творческой жизни; в) всепроникающая
"антиномичность" (противоречивость) русского характера; г) "странничество" -
бесконечное искание абсолютной, божественной правды и спасения для всего мира и
всеобщего воскресения к новой жизни; д) пронизывающая все сословия
"подавленность личности в органическом коллективе" - "не хотят самодеятельности
и активности, всегда полагаются на то, что другие все для них сделают"; е)
связанная с этим "апокалиптическая настроенность", "пророчественные ожидания";
ж) абсолютность, крайняя обостренность - "в ней [России - А.К.] нет дара
создания средней культуры, и этим она действительно отличается от стран
Запада..., а история культуры и общественности вся ф ведь в среднем и
относительном"¹, "Россия как бы всегда хотела лишь ангельского и
зверского и недостаточно раскрывала в себе человеческое" ².
Большевизм опирался на них и эксплуатировал многие из них. Антиномичность,
противоречивость и крайность сознания обострилась с новой силой после ликвидации
большевизма как господствующей идеологии государства. Поскольку до сих пор в
России нет гражданского общества в западно-европейском понимании этого термина,
то и многие социально-культурные институты не могут стать его элементами.

В сознании многих руководителей решение всех
проблем упирается в деньги. Принципы выгоды и принципы этики в
некоторых ситуациях не только расходятся, но и взаимоисключаются.
Сбыт некачественной продукции, сброс неочищенных стоков в реку,
промышленный шпионаж, невозврат долга, сокрытие доходов от
налогообложения -

т

¹Бердяев Н.
Судьба России.-М.,1990.-С32.
^{2 Там же, с.ЗЗ}

91

список примеров, в которых деньги побеждают деловую этику,
можно продолжить. В американском менеджменте также распространено мнение о том,
что в современной деловой практике этичность проигрывает экономической
целесообразности. Исследования, которые регулярно проводятся на протяжении
последних лет, подтверждают, что большинство крупнейших американских компаний в
той или иной форме ведут себя противозаконно, а руководители предприятий
становятся более циничны, чем прежде ¹. Однако в России масштабы этих
явлений совершенно иные.
Вот взгляд на культурные ценности российского менеджмента:
«Культура управления организациями в России имеет глубинный дефект. Он
выражается в массовых злоупотреблениях со стороны высшего менеджмента».
Большинство менеджеров воспринимают этические нормы как
вынужденную дань социальному окружению. Надо заметить, что социальное давление
на организации усиливается. Окружающая среда диктует свои условия, организация
вынуждена адаптироваться к ним. Организация не может длительное время
существовать, находясь в конфликте со своим окружением. Исходя из этого, она
вынуждена направлять часть своих ресурсов на решение проблем в социальной среде,
чтобы сделать эту среду более благожелательной. В ряде случаев перед менеджерами
встаёт реальная серьёзная дилемма: идти навстречу общественности и нести
дополнительные издержки или идти на социальный конфликт ради сохранения
экономической эффективности.
Конечно, менеджмент стремится извлечь наибольшую выгоду для
своей организации из каждого акта благотворительности как примера этичного
поведения. Поэтому в мировые учебники менеджмента вхо-

¹ Мескон М. X., Альберт
М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М., 1999.-С.171.
92

дят в качестве примеров
социальной ответственности организаций

0 описания благотворительности и социальных программ таких компа-

ний, как «Джонсон энд Джонсон», «Проктер энд Гэмбл»,
«Аи Би Эм» и других.
Во всех случаях этические нормы остаются внешними
ограничениями бизнеса.
Никколо Макиавелли, размышляя о военной
стратегии, говорил: «Деньги вопреки общему мнению далеко не нерв
войны»¹. Перефразируя знаменитого «флорентийского
секретаря», заметим: деньги далеко не нерв управления.

«Ошибка думать, что деньги - это основное, что движет
человеком», - так парадоксально считает генеральный директор
ликёрово-дочного завода «Топаз» А. Симонов². «Топаз» объявил
конкурс на создание гимна своего предприятия. По мнению руководства завода,
гимн щ> нужен не только странам, но и предприятиям, желающим
удержаться на современном рынке. Гимн - одна из составляющих корпоративной
культуры. А корпоративная культура в ближайшее время станет существенным
фактором успеха на рынке. Это мнение руководителя предприятия, которое
занимает четвёртое место в России среди налогоплательщиков по величине
налоговых платежей.

Культура - великое бессознательное человеческого
общества -составляет основу бизнеса в любой его форме. Если
менеджмент -мозг организации, то культура - нерв управления.
Руководитель маркетинга корпорации «IBM» Бак
Роджерс, проработавший в ней 34 года, пишет в книге «The IBM way»:
«В бизнесе всё, что касается работы организации, подвержено
изменениям... Единственная «священная корова» организации - её
принципы, которым компания никогда не должна изменять. Независимо от
рода и масштабов

¹ Макиавелли
Н. Государь. Рассуждения о первой декаде Тита Ливия. - Ростов н/Д,
1998.-С.322.
^{2 Компания.- 2001. - № 8.- С.57.}

93

её деятельности, должны существовать основные принципы - её
руководящая и направляющая сила. Сама компания обязана быть гибкой, способной
перестроиться и измениться, но принципы остаются незыблемыми, не подверженными
воздействию времени»¹.
Обратимся ещё к одному источнику. С точки зрения Дэвида
Паккарда, одного из основателей и руководителей компании «Хьюлетт-Паккард»
«любая организация, любая группа людей, которые в течение некоторого времени
работают вместе, вырабатывает определённую философию, принимает определённый
набор ценностей, создаёт ряд традиций и обычаев. Всё это в целом - нечто
свойственное только этой организации... У нас есть набор ценностей - глубокая
уверенность, которая направляет нас в деле удовлетворения наших целей, в работе
друг с другом и взаимодействии с покупателями, держателями акций и другими. На
этих ценностях построены и наши корпоративные целевые установки. Эти установки
являются повседневным руководством для принятия решений»².
Итак, ответ: ценности культуры — вот что составляет
неизменное ядро организации и обеспечивает синергетический эффект.

Рассмотрим теперь принцип корпоративно-этической
специфики. В ответе на этот вопрос менеджмент поднимается на уровень
этических идеалов. Когда всё вокруг меняется, трудно сохранять постоянство.
Постоянство в чём, ради чего? Меняется не только рыночная коньюнктура. Меняются
личные ценности людей и целевые установки: жизненные идеалы, чувство долга,
отношение к работе, к образованию. Организация не может не реагировать на эти
изменения.
Обратимся ещё раз к опыту «Аи Би Эм» (IBM). Почти столетний
путь корпорации от производства весов для мясников и настенных ча-

' Роджерс Бак Ф. Дж. Путь успеха: Как работает корпорация IBM. -
СПб., 1997.- С.26-27.
94

сов до
многомиллиардных оборотов от продажи компьютеров и ин- формационных
технологий заслуживает если не копирования, то, наверняка, осмысления.

В 1968 году Министерство юстиции США выдвинуло против
«АйБиЭм» обвинение в нарушении антитрестовских законов. Процесс длился
13 лет и завершился прекращением дела и снятием с корпорации всех
обвинений. Главный исполнительный директор «АйБиЭм» так объяснил исход
дела: «IBM одержала победу в первую очередь потому, что мы вели себя
безупречно. На протяжении этих тринадцати лет правительство, несмотря на
все свои усилия, не смогло доказать ни одного нарушения принципов,
которым мы преданы: IBM не допускает в своём бизнесе ни обмана, ни
беззакония. Это наша незыблемая позиция...»¹ .

Руководители «Аи Би Эм» утверждают, что никогда не допускали ф
ни малейшего отступления от тех ценностей, которые определяют само существование
компании. Можно сделать вывод, что руководители .компании являются главными
трансляторами её культуры. Если у высшего руководства организации имеется
определённая этическая позиция, у организации неизбежно вырабатывается
определённая философия бизнеса.

Во всём мире об организации судят по личности её
первых руководителей. Особенности занимаемого ими положения таковы,
что их потребности не могут реализоваться только в рамках своей
организации. Такие сильные мотиваторы деятельности руководителей,
как престиж, власть, социальный статус, руководители организации
часто находят в её внешнем окружении. Если, при этом, забывается,
что аналогичные потребности имеются у других участников организации,
но возможности их реализации совсем иные, то такая этическая позиция

¹ Роджерс
Бак Ф. Дж. Путь успеха: Как работает корпорация IBM. - СПб., 1997.-
С.124.

95

противоречит назначению организационной культуры. Вместо
соли- дарности она вносит в систему ценностей взаимное недоверие и формирует
узкоэгоистические мотивы поведения персонала.

Профессиональная этика скрепляет корпоративную культуру в
систему, рационализирует её ценности в нормах поведения.
Этические нормы и правила поведения играют роль культурного стандарта
организации. Этические нормы регулируют выбор действий там, где другие нормы и
правила оставляют свободу выбора.
Например, пока российская Дума дискутирует по поводу
законопроектов, которые должны отрегулировать уплату налогов, утечку капиталов
за границу, ответственность организаций за экологическое состояние окружающей
среды и другие сферы согласования общественных и корпоративных интересов,
менеджмент организаций свободен в выборе социально приемлемых, социально вредных
и социально опасных решений. Все решения могут оставаться в рамках закона.
Только личная позиция менеджеров, принимающих решения, может повлиять на выбор.
Принцип выгоды чаще всего не различает социально приемлемые и неприемлемые
решения. Оценка: «что такое хорошо и что такое плохо» - это как раз из области
этики менеджмента.
Назначение этики - давать универсальные основания для оценки
поступков. В этом качестве этика служит ограничению произвола и хаоса. Такая
служба вполне соответствует миссии менеджмента организации. Профессиональная
этика предписывает работникам организации общие правила поведения, основанные на
общих ценностях. Соблюдение этических правил помогает преодолевать эгоизм и
враждебность в отношениях людей и стабилизирует внутреннюю среду организации.
Такие качества работников как совесть, стыд, честность и
лояль- ность не требуют от организации материальных затрат. Но выгоды и
преимущества этических «стабилизаторов» поведения в организации

96

очевидны. Служебный этикет необходим как один из механизмов
за- щиты межличностных отношений от непредсказуемых всплесков эмоций. Правила
поведения служат для мотивации смирения избыточных эмоций, когда рациональных
оснований коммуникации недостаточно: «Я не выношу вашего присутствия, но я
вынужден вас терпеть, потому что есть правила, которые я уважаю и соблюдаю».
Главный проводник влияния внешней среды - персонал самой
организации. Работник состоит с организацией в договорных отношениях. Его
действия регламентированы должностными инструкциями. Его частные интересы
связаны функциональными обязанностями, системой субординации и стимулов. Но вне
сферы формальных рычагов власти организации остается ценностная ориентация
личности работника. Фундаментальный фактор его поведения! Какой бы изощренной ни
была мотивационная система, связывающая действия работника с целями организации,
окончательное решение в выборе действия остается за самим работником.
Если ценности, установки, мотивы, желания человека, остаются
вне контроля организации и её влияния, они действуют как фактор среды - под
влиянием неопределенных и неуправляемых причин.
Неэтичная деловая практика предшествует таким преступлениям,
как взятки, подделка документов, мошенничество, коррупция. Нормы деловой этики
помогают адаптироваться к социальным ограничениям на предпринимательскую
деятельность. Соблюдение этических норм предохраняет от совершения поступков,
выходящих за рамки закона. Преимущественно в этом качестве этика является
предметом внимания современного менеджмента.
Поведение персонала организации, основанное исключительно на
рациональных мотивах, не во всех случаях эффективно. Рацио- нальность
ситуативна. Выгодность рационального выбора ограничена рамками индивидуального
выбора. Этические ценности внеситуатив-

97

ны. Эффективность решений, принимаемых на основе этических
цен- ностей, проявляется в совместной деятельности.
Этическое правило можно рассматривать как предварительную
договорённость участников совместной деятельности. Этичность - это качество,
которое не надо приобретать в каждой новой ситуации заново. Менеджмент персонала
организации ответственен за неизменность принципов, на которых построена
философия организации.
Этические принципы призваны исключить из системы предпочтений
неприемлемые решения. Неприемлемые по внеситуационным, принципиальным
соображениям. В то же время, решения, принимаемые по этическим соображениям,
увеличивают область выбора, доступного управлению. Вот почему российское АО
«Топаз», японская фирма «Хонда», американская компания «Дженерал электрик» и
другие создают гимны, «кодексы» и «кредо» хранят и защищают традиции и другие
элементы корпоративной культуры.
Конкретное содержание делового «Кодекса» - дело каждой
организации. Но существуют известные этические императивы, которые могут также
использоваться в управлении персоналом:

а императив беспристрастности: одинаково поступай в
отношении разных людей в одинаковых ситуациях; □ императив
надситуативности: одинаково поступай в отношении

одного человека в разных ситуациях;
о «конфуцианский» императив: так же, как ты
поступаешь в данной ситуации в отношении к данному человеку, поступает
другой в отношении его и тебя.

Профессиональная этика должна стать одной из фундаментальных
основ менеджмента в силу своего нормативного назначения. Эти- ческая защита
внерационального выбора расширяет пространство управления, контролируемое
менеджментом организации. Этика в её

98

собственном значении как философия внерациональных поступков
мало известна менеджерам. Но недопустимо ограничивать знакомство с ней массовым
приобщением российских менеджеров к этикету презентаций и фуршетов.
Итак, в данной главе мы провели анализ существующих подходов
к управлению персоналом и выделили: а) подход «Человек как стабильный ресурс
производства»; б) подход «Человек как изменяемый потенциал»; в) подход «Человек
как мотивированная трудоспособная личность». Далее мы выявили различия в
региональным моделях менеджмента персонала в наиболее развитых странах мира.
Показав необходимость комплексного управления развитием персонала на этапе
перехода человечества к новому типу общества - информационному, мы предложили
свой подход, назвав его фазо-уровневым подходом к управлению воспроизводством
совокупного работника.
В предложенной нами системе принципов управления персоналом
крупной корпорации в качестве базовых предложены принципы: а) системность; б)
обратная связь в) нормативность; г) вариативность; д) инновационность; е)
рефлексивность. В качестве специфических предложены принципы: а) принцип
синергии; б) принцип корпоративно-этической специфики.
Логическим выводом предыдущих положений является
концептуальная схема, иллюстрирующая авторский подход к управлению персоналом на
корпоративном уровне:

99

Методологический подход к системе управления
персоналом корпорации

Система управления
персоналом

Принципиально-целевые
основы

Организационно-функциональные

основы (статика и динамика)

100

Глава II. Система управления персоналом
крупной корпорации: организационно-функциональные основы

2.1. Планирование воспроизводства совокупного работника

корпорации

До недавнего времени в отечественной литературе отсутствовало
изложение целостной концепции и методологии функционального разделения труда в
области управления персоналом. Не умаляя заслуг отечественных авторов,
работающих над отдельными проблемами кадрового управления, следует признать, что
целостная концепция управления персоналом как функциональной подсистемы
организации и как учебной дисциплины существовала лишь в разработках зарубежных
авторов. Те примеры структур управления персоналом, которые сегодня широко
известны¹, также не лишены противоречий.
Мы предлагаем свой подход к формированию общей концепции и
структуризации функционального разделения труда в области управления
персоналом, который может служить основой планирования этого вида
деятельности в организации.
Исходя из вышеперечисленных задач в функциональных блоках,
можно сделать вывод, что общей и главной задачей службы управления персоналом
является обеспечение соответствия качественных и количественных показателей
развития персонала целям расширенного воспроизводства совокупного работника
организации.
Под качественными характеристиками персонала следует
понимать:

¹ Управление персоналом
организации: Учебник./Под.ред А.Я.Кибанова.-М.:ИНФРА-М.-1997.- С.64.
101

способности (уровень образования, объем знаний, про-

фессиональные навыки, опыт работы в определенной

сфере и т.п.);
мотивации (круг профессиональных и личных интересов,

стремление сделать карьеру и т.п.);
свойства (личностные качества, влияющие на выполнение

определенной профессиональной роли).

Управление персоналом на любом предприятии включает два
взаимосвязанных аспекта. С одной стороны, для предприятия необходимо, чтобы в
его распоряжении имелось достаточное количество персонала соответствующей
квалификации в нужное время и нужном месте. С другой стороны, работники
заинтересованы в благоприятных условиях труда и высоких заработках.
Координацию и учет этих интересов охватывает система
управления персоналом. Она включает в себя принципы, цели, структуру и
функции, соответствующие фазам жизненного цикла совокупного работника
(формирование СР, использование СР, развитие СР, высвобождение СР):

исследование регионального рынка труда и поиск персона

ла;
профориентация;
профотбор;
обеспечение необходимых условий труда;
профадаптация и формирование команды;
профподготовка, повышение и изменение квалификации;
профаттестация;
перемещения кадров;

• увольнение работников;
• адаптация высвобожденных работников.

102

Структура плана развития персонала корпорации (Рис.2)

На практике все
эти мероприятия объединяются в план развития персонала
организации. Для разработки плана подразделениям, которые
занимаются планированием трудовых ресурсов, необходимо располагать
обширной информацией о составе имеющегося персонала, его структуре
(квалификация, численность рабочих, служащих и т.д.), текучести кадров,
рабочем времени и его потерях из-за простоев и болезней, заработной
плате персонала и расходах на социальные нужды. Подобная информация
представляет собой базу данных для принятия решений по кадровым
вопросам.

Табл.1 Состав функциональных блоков по
управлению персоналом

Фаза жизненного цикла СР

Этап жизненного цикла СР

Перечень функций

Перечень процессов

Критерии эффективности

Показатели

Формиро-■рание

Исследование регионального рынка труда и поиск
персонала

Определение потребности в персонале

Анализ

1) соотношение числа исследований рынка труда и числа
вакансий

Среднегодовые темпы

Учет

1) соотношение числа претендентов в БД и числа
вакансий

Среднегодовые темпы

Планирование

1) соотношение числа потенциальных источников
привлечения персонала в регионе и числа вакансий

Среднегодовые темпы

Регулирование

1) соотношение числа реально задействованных источников
привлечения персонала в регионе и числа вакансий

Среднегодовые темпы

Контроль

1) соотношение числа заявок от подразделений на
привлечение персонала в регионе и числа вакансий

Среднегодовые темпы

Профориентация

Привлечение персонала

Анализ

1) соотношение числа подшефных образовательных
учреждений в БД и числа принятых работников

Среднегодовые темпы

104

Учет

1) соотношение числа принятых работников и числа
претендентов в БД

Среднегодовые темпы

Планирование

1) соотношение числа потенциальных источников
привлечения персонала в регионе и числа принятых работников

Средне годовые темпы

Регулирование

1) соотношение числа реально задействованных источников
привлечения персонала в регионе и числа принятых работников

Среднегодовые темпы

Контроль

1) соотношение числа принятых работников и числа заявок
от подразделений на привлечение персонала в регионе

Среднегодовые темпы

#

Профотбор

Профинтервью-ирование

Анализ

1) соотношение числа принятых работников и числа
проведенных интервью

Среднегодовые темпы

Учет

Тоже

Среднегодовые темпы

Планирование

1) соотношение числа разработанных типов интервью и
числа принятых работников

Среднегодовые темпы

Регулирование

Тоже

Среднегодовые темпы

Контроль

1) соотношение числа разработанных типов интервью и
числа проведенных интервью

Среднегодовые темпы

Профподбор (клиринг)

Анализ

1) соотношение числа принятых работников и числа
поданных резюме

Среднегодовые темпы

Учет

Тоже

Среднегодовые темпы

*

Планирование

1) соотношение числа принятых работников и числа
размещенных рекламных объяв-

Среднегодовые темпы

105

лений

Регулирование

То же

Среднегодовые темпы

Контроль

1) соотношение числа поданных резюме и числа поданных
заявок на привлечение персонала

Среднегодовые темпы

Зачисление на должность

Все

1) соотношение числа принятых работников и числа
выданных личных листков по учету кадров

Среднегодовые темпы

Использование персонала

Обеспечение необходимых условий труда

Персональный учет работников

Анализ

1) соотношение числа показателей учета кадров и числа
работников

Среднегодовые темпы

Учет

1) соотношение числа показателей учета кадров и числа
должностей

Среднегодовые темпы

Планирование

1) соотношение числа показателей учета кадров и числа
вакансий

Среднегодовые
темпы

Регулирование

1) соотношение числа показателей учета кадров и числа
АРМ в отделе управления персоналом

Среднегодовые темпы

Контроль

1) соотношение числа показателей учета кадров и числа
поданных заявок на привлечение персонала

Среднегодовые темпы

Управление трудовой дисциплиной

Анализ

1) соотношение числа нарушений и числа работников

Среднегодовые темпы

Учет

]) соотношение числа видов учитываемых нарушений и
числа нарушений

Среднегодовые темпы

Планирование

1) соотношение числа видов учитываемых нарушений и
числа вынесенных взысканий

Среднегодовые темпы

*

Регулирование

1) соотношение числа нарушений и числа вынесенных
взысканий

Среднегодовые темпы

Контроль

1) соотношение

Среднегодовые

106

числа видов кадровой статистики и числа нарушений

темпы

Профадаптация

Профессиональная адаптация

Все

1) соотношение числа наставников и числа принятых
работников 2) соотношение числа протестированных и числа принятых
работников

Среднегодовые темпы

Психологическая адаптация и поддержание благоприятного
СПК

Все

1) соотношение числа принятых работников и числа
нарушений трудовой дисциплины 2) соотношение числа протестированных и
числа нарушений трудовой дисциплины

Среднегодовые темпы

Развитие кадрового фютенциала

Профподготовка и переквалификация

Анализ

1) соотношение числа используемых программ
переподготовки и числа освоивших их работников

Среднегодовые темпы

Учет

1) соотношение числа внутрифирменных и вне-фирменных
используемых программ переподготовки

Среднегодовые темпы

Планирование

1) соотношение числа используемых программ
переподготовки и общего числа работников

Среднегодовые темпы

Регулирование

1) соотношение числа используемых программ
переподготовки и числа принятых работников

Среднегодовые темпы

_#

Контроль

1) соотношение числа отчетных показателей переподготовки
и числа работников, прошедших ее

Среднегодовые темпы

Профаттестация

Анализ

1) соотношение числа перемещенных работников и

Среднегодовые темпы

107

числа работников, прошедших аттестацию

Учет

1) соотношение числа перемещенных работников и числа
работников, повысивших квалификацию

Среднегодовые темпы

Планирование

1) соотношение числа повысивших квалификацию и числа
работников со стажем более 5 лет

Среднегодовы е темпы

Регулирование

1) соотношение числа повысивших квалификацию и числа
работников пенсионного возраста

Среднегодовые темпы

Контроль

1) соотношение числа повысивших квалификацию и числа
работников прошедших аттестацию

Среднегодовые темпы

w

Перемещения кадров

Организационно-структурные, временные и квалификационные
перемещения

Анализ

1) соотношение числа видов перемещений и общего числа
работников

Среднегодовые темпы

Учет

1) соотношение числа перемещений и общего числа
работников

Среднегодовые темпы

Планирование

1) соотношение числа перемещений и принятых
работников

Среднегодовые темпы

Регулирование

1) соотношение числа перемещений и уволенных
работников

Среднегодовые темпы

Контроль

1) соотношение числа перемещений и высвобожденных
работников

Среднегодовые темпы

Работа с кадровым резервом

Все

1) соотношение числа перемещений и числа работников в
БД кадрового резерва

Среднегодовые темпы

»

Развитие мотивации и стимулирование

Все

1) соотношение числа поощрений и числа работников; 2)
соот-

Среднегодовые темпы

108

ношение сумм выплат и основной заработной платы; 3)
соотношение числа акционеров и общего числа работников; 4) соотношение
средней заработной платы на предприятии и средней зарплаты по отрасли;
5) соотношение средней заработной платы на предприятии и средней
зарплаты по региону

Высвобождение работников

Увольнение работников

Все

1) соотношение числа уволенных и высвобожденных
работников; 2) соотношение числа уволенных и принятых работников; 3)
соотношение числа уволенных и общего числа работников

Среднегодовые темпы

Организационное проектирование системы
управления

развитием персонала

Для Компании, претендующей на роль лидера в своей
отрасли абсолютно необходимым становится создание соответствующей
мировым стандартам методологической базы планирования, организации и
мониторинга развития персонала, использующей новые исследовательские
технологии и новые технические средства их реализации. Наиболее
эффективной формой разработки организационно-ресурсного обеспечения
системы управления развитием персонала Компании, конечно, является
совместная разработка моделей с привлечением консультантов.
Подчеркнем, что разработка должна быть именно совместная, т.к.
помимо результатов моделирования пред-

109

приятию передаются опыт и технологии управления с применением
бизнес-моделей это не одноразовый процесс, а «образ жизни» и делать это надо
уметь и после ухода консультантов.
Однако даже к самостоятельному внедрению нужно подходить со
всей серьезностью, как специальному проекту. Далее мы будем применять термин
«организационный проект» и сложность его сопоставима с техническими проектами
или проектами в области информационных технологий. Особенность организационных
проектов состоит в том, что они неизбежно затрагивают все предприятие и касаются
таких щепетильных вопросов как отношения между сотрудниками, где зачастую тесно
переплетены не только производственные, но и личностные факторы.
Поэтому, помимо применения классических методов управления
проектами (должен быть свой план - регламент, сформирована ко- манда проекта, на
проект выделены соответствующие ресурсы и т.п.) здесь для успеха необходим
особый высокий статус проекта - он должен протекать под личным и постоянным
контролем либо самого руководителя предприятия, либо одного из высших
менеджеров.
Кроме того, в проект должны быть вовлечены и принимать в нем
активное участие практически все менеджеры среднего и низшего звена. Для
подобного вовлечения желательно чтобы всем им были понятны не только цели (это
обязательно!) но и технология реализации проекта. Такое ознакомление может
проводиться в форме семинаров или внутренних тренингов. По ходу проекта должны
фиксироваться и анализироваться промежуточные результаты, которые сами
представляют значительную ценность. Внимание к такому проекту и
заинтересованность в успехе должна подчеркиваться высшим руководством постоянно!
Сошлемся еще раз на один из принципов менедж- мента качества, а именно
«Лидерство руководителя», который гласит: «Руководители обеспечивают единство
цели и направления деятельно
ности организации. Им следует создавать и поддерживать
внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение
задач организации».
Фактически постановка системы менеджмента персонала во многом
является примером именного такого «организационного проекта», связанного с
перестройкой деятельности всего предприятия. А эту перестройку не совершить
тайком, силами отдела информационных технологий, департамента управления
персоналом или службы качества.
Организационная реструктуризация системы управления развитием
персонала является элементом общей реструктуризации управления Компанией и
поэтому на первом этапе необходимо оценить ресурсный потенциал по
определенной методике. В качестве варианта такой методики можно предложить
следующую.
Руководителю и основным сотрудникам предлагается оценить
ситуацию, сложившуюся в Компании на момент исследований, используя следующую
оценочную шкалу:

Фактор

Оценочная шкала

Фактор с отрицательным смыслом

с поло-житель-ным смыслом

3

2

1

0

-1

-2

-3

*

- мнение сотрудника.

111

Табл.2.

Факторы, способствующие повы-.шению ресурсного
потенциала предприятия

Оценка ресурс-ного потенциала

Факторы, препятствующие повышению ресурсного потенциала
предприятия

Сотрудники

'уково-дитель

Потребности основных клиентских irpynn ясны. Имеется
социально вос-|требованный и платежеспособный
Icnpoc на продукцию, товары, услуги.
i

Отсутствует социально востребованный и платежеспособный
спрос на продукцию, товары, услуги.

(Финансисты, экономисты, аналитики
[способны разрабатывать необходи-1 1мые критерии оценки.
Их прогнозы
(адекватны ситуации.

1еобходимые критерии оценки деятельности предприятия
отсутствуют. Прогнозы развития бизнеса и ситуации на рынке не
оправдываются.

^Предприятие обладает системами |энерго-, водо- и
теплосбережения. Системы утилизации и переработки отходов соответствуют
современным
требованиям к экологичности, безо-
1
пасности и т.п.

Отсутствуют системы учета потребления ресурсов. Есть
проблемы с утилизацией отходов, постоянная угроза закрытия производства
инспектирующими органами.

1 (Имеются современные информационные технологии,
системы автоматизации производственных процес-сов, управленческого учета
и кон-троля, распределения ресурсов и разработки продукции.

Информационные технологии, системы автоматизации
производственных процессов, управленческого учета и контроля,
распределения ресурсов и разработки продукции отсутствуют или не
используются в полной мере.

(Перспективы развития предпри-(ятия
на долгосрочный период яс-!ны и разделяются всем высшим (управленческим
звеном. Стратегия, политика, методы и средства ^достижения целей
согласуются

(между собой. 1

Перспективы развития предприятия на долгосрочный период
не ясны и/или вызывают разногласия. Действия руководителей
непоследовательны и не согласованы.

(Информация поступает вовремя, [без искажений. Можно в
любой

Информация поступает не вовремя, с искажениями. Доку-

112

момент получить справку по любому вопросу, касающемуся
состояния предприятия, процессов, продукции, финансовых потоков,
1персонала.
!

менты теряются. Запрос на предоставление информации
встречает сопротивление, его удовлетворение всячески затягивается.

[Отмечается гибкость технологических процессов и линий,
универсальность оборудования, ав-
пгономность основных и вспомо-

1

(гательных производств.

Имеет место негибкость технологических процессов и
линий, невозможность оперативной переналадки оборудования. Жесткая
функциональная связь основных и вспомогательных производств.

(Технико-экономические характеристики основных
производст-(венных фондов - высокие, их износ - низкий.

Технико-экономические характеристики основных
производственных фондов - низкие, их износ - высокий.

(Поставщики способны удовлетворять новые требования
предприятия по ассортименту, объе-1 |мам, срокам, условиям поставки и
т.п.

1оставщики не способны удовлетворять новые требования
предприятия по ассортименту, объемам, срокам, условиям поставки и т.п.

Для решения проблем, с которы-|ми предприятие не может
спра-звиться своими силами, имеются (устойчивые и продуктивные кон-
пгакты с внешними консультанта-

]

|ми, экспертами, аналитиками и т.п.

При столкновении с проблемами, которые не могут быть
решены своими силами, предприятие предпочитает делать вид, что проблем
не существует. Внешние консультанты отторгаются по разным причинам.

Системы продвижения продукции |и сбыта, гарантийного и
постгарантийного обслуживания способны удовлетворять новые требования
потребителей.

Системы продвижения продукции и сбыта, гарантийного и
постгарантийного обслуживания не способны удовлетворять новые требования
потребителей.

Предприятие инвестирует в переподготовку и повышение
квалификации персонала суммы сверх

Предприятие не тратит средств на переподготовку и
повышение квалификации персонала.

113

установленного норматива.

Программы повышения квалификации руководителей и ведущих
специалистов ориентированы на конкретные (проблемы и адаптированы к
(условиям данного предприятия.

Выбор программ повышения квалификации руководителей и
ведущих специалистов случаен. Переподготовка носит формальный характер.

Имеются устойчивые контакты с (высшими, средними и
специальными учебными заведениями. Предприятие может полностью
(обеспечить себя квалифицированными кадрами в необходимые (сроки.

Предприятие испытывает трудности с привлечением молодых
квалифицированных кадров всех уровней.

|Управленческие решения последовательны, своевременны и
направлены на повышение конкурентоспособности предприятия. Подкреплены
экспертными системами, (позволяющими действовать в условиях нечеткой
обстановки и недостатка информации.

Управленческие решения непоследовательны, запаздывают,
направлены на исправление предыдущих ошибок.

Смежники способны удовлетворять новые требования
предприятия по ассортименту, объемам, срокам, условиям поставки и т.п.
Готовы работать в новых кооперационных
(схемах.

i

Смежники неспособны удовлетворять новые требования
предприятия по ассортименту, объемам, срокам, условиям поставки и т.п.
Не готовы работать в новых кооперационных схемах.

Существуют устойчивые и конструктивные контакты с
органами власти и организациями содействия бизнесу.

Имеет место конфронтация и/или игнорирование органов
власти и организаций содействия бизнесу.

(Налажены устойчивые и конструктивные контакты с
финансовыми [институтами. Есть возможность привлечения инвестиций и
долгосрочных кредитов.

Инвестиционная привлекательность предприятия - низкая.
Репутация и/или состояние предприятия препятствуют получению кредитов.

Персонал и профсоюзы поддержи-

Персонал сопротивляется изме-

114

|вают и активно участвуют в инновациях и изменениях,
предлагаемых высшим руководством.

нениям. Наемные работники и руководство находятся в
конфронтации.

Руководители всех уровней и подразделений действуют в
интересах
[предприятия в целом.

I

Руководители преследуют личные или узко-групповые цели,
пренебрегают интересами предприятия.

(Итого

1

Итоговые цифры показывают расхождение представлений
менеджеров различного уровня о готовности Компании к реструктуризации.
Отсутствие или сведение к минимуму таких расхождений должно рассматриваться в
качестве важного условия успеха предстоящей реструктуризации. В результате
изучения вопросов оперативного и перспективного планирования в обществах и
организациях ОАО «Газпром» можно сделать вывод, что в некоторых обществах не
планируется текущая и перспективная потребность в специалистах и рабочих кадрах,
не прогнозируется движение кадров, развитие управленческого персонала, его
подготовка, не решаются вопросы оптимизации численности работающих. В ближайшей
перспективе важную роль будет играть вопрос планирования и обеспеченности
персоналом вновь вводимых объектов, в особенности с новым для Компании
направлением деятельности - разведка, бурение, разработка и эксплуатация
месторождений на шельфе северных морей. Вопрос комплектования трудовых
коллективов для арктических месторождений непростой и для решения этой задачи
будут разработаны все аспекты этой проблемы и произведены подготовительные
действия.
Саму технологию бизнес-моделирования мы продемонстрируем на
примере создания Положений о функциональных обязанностях сотрудников (основной
раздел «Должностных инструкций»), разрабаты-

115

ваемых с использованием организационно-функциональной модели
компании.
Существует три варианта реализации этого проекта. Назовем их
условно: дедуктивный (сверху-вниз), индуктивный (снизу-вверх), и «от процессов».
В первом случае, руководителям компании предлагается взглянуть на нее свежим
взглядом - представить ее в виде «черного ящика», структура которого не
известна, и описать существующее состояние: что компания предлагает миру, какие
бизнес-функции должны помогают этому, какие подсистемы (функции) менеджмента
должны регулировать деятельность компании. Функции могут формироваться не только
«из головы» - методом «мозгового штурма», но и из типового классификатора или из
референтных моделей аналогичных предприятий.
Далее для того, чтобы функции необходимые на уровне
предприятия были доведены до конкретных исполнителей описываются существующие
оргзвенья (за основу берется, например, штатное расписание). Цель этой работы -
выделение реальных контуров управления (замкнутых управленческих циклов) и
производственно-коммерческих цепочек, реализуемых в компании. Часто, многие
существующие на предприятиях функции и документы остались «в наследство» от
нерыночных способов управления, не несут значимой информации, создавая лишь
видимость деятельности и лишние затраты). Далее, полученные классификаторы,
необходимо согласовать, то есть найти на предприятии людей, компетентных и
берущих на себя ответственность в различных областях. При этом целесообразно
соблюдать определенную последовательность действий:
На первом этапе на согласование целесообразно выдавать только
состав и описание функций (без учета того, за кем эти функции закреплены). Это,
во-первых, позволит сосредоточиться на задаче, которая с точки зрения постановки
управления очень важна - описа-

Пб

ние функционала предприятия. Во-вторых, позволит избавиться
от впечатления, что это они только что делали, когда проводилось первичное
анкетирование.
Назначение ответственных за согласование и дальнейшее их
разделение на ответственных за описание более мелких фрагментов лучше всего
сделать сверху вниз. На верхнем уровне (например: Маркетинг и сбыт,
Производство, Логистика, Техническое обеспечение производства, Информационное
обеспечение, Административное управление, Финансово-экономическое управление,
Организация учета, Обеспечение и управление качеством, Обеспечение безопасности
и охрана окружающей среды) целесообразно, чтобы это сделал Генеральный директор.
Уже на первом уровне, если не найти того, кто считает возможным ответить за всю
группу функций, перед передачей на согласование их можно разделить. Это может
сделать сам директор. (Например, выделить из всего административного управления
выделить функции «Обеспечение документооборота на предприятии», «Юридическое
обеспечение» и т.п.). То же самое и по производству, логистике и т.п. Но важно,
чтобы за основу был взят один и тот же формат и перечень функций верхнего уровня
- это создает единство описания предприятия.
Далее назначенные директором ответственные за согласование
выделенных групп функций, если они не могут согласовать все по своему разделу
самостоятельно - отдают полномочия тому, кто это может сделать по относительно
более мелким функциям и т.д. Интересным следствием такой методики согласования
является то что, ответственность за согласование хорошо отражает ответственность
за выполнение этой функции на предприятии! (В ходе работ по согласованию это
желательно не акцентировать, но иметь в виду).
Согласованные классификаторы «функций» проецируются на
классификатор оргзвеньев (закрепляются исполнители). На этом, в

117

первом приближении, заканчивается этап создания системно-
функциональной модели предприятия и «Положения об организационной структуре»,
которое затем с помощью выбранной управления персоналом с легкостью генерируется
из этой модели. Дальнейшая детализация функций и звеньев (до сотрудников), и
рассмотрение модели с помощью компьютерной системы в различных срезах, позволяет
получить и другие базовые отчеты - например, Положение об организации
маркетинговой работы, логистики или Положения о подразделениях и службах. Внизу
этой «пирамиды организационного программирования» и лежат искомые Положения о
функциональных обязанностях сотрудников, которые непосредственно вытекают из
функций необходимых предприятию.
Очевидно, что после описания процессов мы получаем наиболее
точный уровень знаний о деятельности конкретных сотрудников. По- еле чего, все
бизнес-операции импортируются (по принадлежности) в существующие классификаторы
функций и формально закрепляются за сотрудниками. Здесь, важно, отметить еще
раз, что с помощью выбранного компанией программного обеспечения можно
сбалансировать и формально закрепить также права и ответственность сотрудников,
создав тем самым реально действующие Должностные инструкции - мечту многих
поколений кадровиков и управленцев (см. Рис.3)
Главной формой планирования и организации деятельности
обществ и организаций отрасли является план экономического и социального
развития. Организация самостоятельно разрабатывает и утверждает план на основе
различных исходных данных, контрольных цифр, государственных заказов,
долговременных экономических нормативов и лимитов и др. При планировании
экономического и социального развития определяется общая численность работников,
их профессиональный и квалификационный состав, утверждаются штаты.

118

Исходными данными для определения необходимой численности
персонала, его профессионального и квалификационного состава являются:
производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения
производительности труда, При укрупненных расчетах общая потребность в персонале
(Ч) определяется отношением объема производства (Оп) к запланированной выработке
на одного работающего (В)

Ч = Оп: В (1)

Более точные расчеты численности персонала определяются
раздельно по каждой категории работников.
Дополнительная потребность в персонале представляет собой
разность между общей потребностью и фактическим наличием кадров на начало
планируемого периода.
Дополнительная потребность в рабочих рассчитывается на пла-
новый год и на каждый квартал, так как объем производства и убыль рабочих по
кварталам неравномерны.
Дополнительная потребность в служащих (руководителях,
специалистах и др. служащих) определяется на плановый год по числу вакантных
должностей, исходя из утвержденных штатов, а также с учетом ожидаемого выбытия
этих работников по различным причинам и частичной заменой практиков.
Общая потребность в служащих (Асл) определяется по формуле:

Асл = Чел + Д (2)

где Чел - численность служащих (специалистов) на начало
планируемого года;
Д - дополнительная потребность в служащих (специалистах) Расчет
дополнительной потребности в специалистах включает три элемента:

120

развитие отрасли, то есть научно обоснованное определение

прироста должностей, замещаемых специалистами в связи с расши

рением производства или увеличением объема работ;
частичную замену практиков, занимающих должности специа

листов с высшим и средним специальным образованием;
возмещение естественного выбытия работников, занимающих

должности специалистов и руководителей.

Дополнительная потребность в специалистах (Дп) на развитие
отрасли (обществ) определяется по формуле:

Дп = Апл. -Аб (3)

где Апл. - общая потребность в специалистах в планируемом
периоде;
Аб - общая потребность в специалистах в базовом периоде.
Дополнительная потребность на частичную замену практиков определяется с учетом
возможностей их обучения в высших и средних специальных учебных заведениях без
отрыва от работы, а дополнительная потребность на возмещение естественного
выбытия (Дв) специалистов и практиков - на основе анализа закономерностей их
выбытия, и определяется по формуле:

Дв + Апл. х Кв (4)

где Кв - среднегодовой коэффициент выбытия специалистов и
практиков.
Кроме того, различают потребность текущую и перспективную.
Текущая дополнительная потребность - это необходимая численность специалистов в
базисном году. Перспективная потребность определяется на 3-5 лет.
При определении потребности в специалистах на долгосрочную
перспективу можно применить метод расчета коэффициента насы- щенности, который
исчисляется отношением числа специалистов на 1 тыс.работников или 1 млрд.руб.
объема производства и может ис-

121

пользоваться при определении потребности в специалистах как
для предприятия в целом, так и для отдельного подразделения предприятия. Для
определения потребности в специалистах на долгосрочную перспективу (А)
применяется формула:

А = Чр х Кн (5)

где: Чр - среднесписочная численность работающих;

Кн - нормативный коэффициент насыщенности специалистами.
Итак, в данном параграфе мы предложили свой подход к
формированию общей концепции и структуризации функционального разделения
труда в области управления персоналом, который может служить основой
планирования этого вида деятельности в крупной корпорации. Структура плана
управления развитием персонала содержит блоки, соответствующие фазам развития
СР, разделы плана, соответствующие этапам жизненного цикла СР и подразделы
плана, соответствующие функциям управления персоналом, конкретные мероприятия по
отдельным процессам управления персоналом.
Организационная реструктуризация системы управления развитием
персонала является элементом общей реструктуризации управления Компанией и
поэтому мы предложили методику оценки ресурсного потенциала.

122

2.2. Организация управления совокупным
работником крупной корпорации

Когда менеджмент компании знает, кто ему нужен для успешной
реализации целей компании и что он должен делать, логично задать вопросы, как
удовлетворить потребность организации в персонале и какие методы применять для
достижения "правильного организационного поведения". Во многих отечественных
компаниях слабо используются, либо не используются вовсе многие передовые
технологии в управлении персоналом. Не случайно, что, например, АК «АЛРОСА»
начала отставать в этом плане от Газпрома, некоторых нефтяных компаний, не
говоря о совместных с зарубежными партнерами предприятиях, где новейшие кадровые
требования и технологии вводились одновременно с организацией предприятий. В
ходе дальнейшего изложения будут проанализированы современные технологии
управления персоналом, соответствующие различным функциям расширенного
воспроизводства совокупного работника.

Исследование регионального рынка труда и поиск персонала

Это начальная функция формирования СР. Основными процессами,
реализации данной функции являются: а) выявление тенденций развития
регионального рынка труда; б) определение потребности в персонале. Ошибки на
этом этапе могут дорого обойтись предприятию. Недостаток трудовых ресурсов может
привести к уменьшению объема выпуска продукции и услуг, в результате чего
покупатели перейдут к другим производителям. В то же время избыток рабочей силы
повлияет на неоправданное увеличение затрат на заработную плату и последующее
сокращение персонала. Планирование потребности в персонале
основывается на информации, содержа-

123

щейся в планах материально-технического снабжения,
финансовом, инвестиционном, производственном, сбытовом и организационном планах,
а также в штатном расписании. Как правило, для выявления потребности в трудовых
ресурсах в конкретном подразделении принимают участие их руководители. На этом
этапе происходит оценка наличных ресурсов, которая заключается в установлении
количества людей, выполняющих конкретные операции, и качества их труда. Далее
разрабатывают прогноз численности персонала в соответствии со
стратегическими и краткосрочными планами предприятия. При этом необходимо
определить спрос на рабочую силу на данном предприятии. Помимо
эмпирических процедур существует целый ряд моделей, которые позволяют
прогнозировать потребность в трудовых ресурсах. Другая сторона прогнозирования
состоит в определении объема предложения, т.е. количества
работников в определенном сегменте рынка. В условиях структурной перестройки
экономики меняющаяся структура спроса и предложения рабочей силы усиливает
сегментацию рынка труда и конкуренцию за рабочее место.
В случае недостатка на предприятии работников той или иной
квалификации кадровое структурное подразделение осуществляет их поиск на рынке
труда с учетом особенностей местного рынка труда (количество незанятых,
квалификацию кадров и т. д.).
Проанализируем на примере ОАО «Газпром» динамику численности
персонала и некоторые ее причины. Основными причинами увеличения численности
работающих в 2000 г. являются значительное сокращение численности в предыдущие
годы в результате реструктуризации отрасли и корректировка численности персонала
в 2000 г.
Общая численность работников растет по всем категориям чис-
ленности в основном производстве. До 1999 г. с ростом общей численности
работников росла доля руководителей и специалистов, а

124

доля рабочих уменьшалась из года в год. К 2000 г. число
рабочих по сравнению с 1999 г. увеличилось на 6531 чел. в связи с вводом в
эксплуатацию производственных мощностей газовой промышленности, продолжением
газификации многих регионов РФ силами рабочих ОАО "Газпром" и др.

Изменение кадрового состава ОАО "Газпром" по категориям за

1999-2000 гг.

Табл.3

Показатели

1999г.

2000 г.

Изменение численности

чел.

%

чел.

%

чел.

%

Всего: из них

298953

-

311257
^—

12304

4,1

руководителей

28882

9,66

30304

,9,73

1422

4,92

специалистов

58777

19,66

61326

19,7

2549

4,34

др. служащих

7689

2,57

9491

3,04

1802

23,43

рабочих

203605

68,1

210136

67,51

6531

3,21

Анализ динамики среднесписочной численности работающих в ОАО
"Газпром" по видам деятельности показывает рост численности работающих в
основных видах деятельности по сравнению с 1999 г. на 7% и сокращение
численности в не основных видах деятельности (обслуживание и прочие хозяйства).

Основными причинами роста численности являются:

- укомплектование численности работников в соответствии с

нормами обслуживания магистральных газопроводов и

утвержденными штатными расписаниями в обществах

"Волоградтрансгаз", "Оренбурггазпром", "Ноябрьскгаздобыча",

"Тюментрансгаз", "Ямбурггаздобыча", "Астраханьгазпром",
"Кавказтрансгаз" и др.

Динамика среднесписочной численности работающих в ОАО

125

"Газпром"
по видам деятельности за 1999 -2000 гг.

Табл.4

Вид деятельности

1999 г чел.

2000 г. чел.

Изменения

чел.

%

Всего по ОАО "Газпром"

290179

302108

11929

4,1

в том числе:

Добыча

19263,0

20299

1036

5,4

Переработка

16390,0

17421

1031

6,3

Транспорт газа

101156,0

105195

4039

4,0

Строительство

30521,0

33158

2637

8,6

Основной вид деятельности

202631

217056

14425

7,1

Не основные виды деятельности (обслуживание и прочие
хозяйства)

87548

85052

-2496

2,9

в том числе:

промышленные предприятия (включая мастерские)

9937,0

7485

-2452

24,7

сельскохозяйственное производство

2973

2156

-817

27,5

автомобильный транспорт

14023

13318

-705

5,0

строительство хоз. способом

8653

7188

-1465

16,9

заготовка с/х продуктов

-

21

21

100

торговля

136

140

4

2,9

общественное питание

183

200

17

9,3

жилищное хозяйство

8569

7717

-852

9,9

коммунальное хозяйство

397

1422

1025

258,2

амбулаторно-поликлинические учреждения

1370

1271

-99

7,2

оздоровительные учреждения, учреждения отдыха

3892

4522

630

16,2

учебные заведения профессионального и среднеспециального
образования

438

450

12

2,7

детские дошкольные учреждения

5598

5376

-222

3,97

культурно-просветительные учреждения

30023

1509

-28514

95,0

Прочие

97

32277

32180

33175,3

ф

- укомплектование вновь вводимых в эксплуатацию производственных
объектов ("Кубаньгазпром" - ПХГ, ГРС, подключение сква-

126

жин и др.; «Астраханьгазпром» - ввод II очереди завода;
"Газпрома-виа" - ввод аэропорта "Остафьево"; "Сургутгазпром" - ввод в
эксплуатацию газопровода - отвода на Ханты-Мансийск и др.).
Причиной сокращения численности работающих в неосновных видах
деятельности является выполнение долгосрочной программы реструктуризации
отрасли, предусматривающей комплекс мер по совершенствованию организационной
структуры отрасли, повышению эффективности производства в условиях рынка.
Сокращение численности непроизводственного персонала за счет
структурных преобразований произошло в "Оренбурггазпроме", "Межрегионгазе",
"Сургутгазпроме", Тазкомпромсельстрое", Тазнад-зоре", "Самаратрансгазе" и др.
Распределение численности работников по видам деятельности в
2000 г. представлено на табл.4.
Первое место по численности занимает подотрасль - транспорт
газа -34%, высокий процент численности в не основных видах деятельности - 28%, в
строительстве -11%, 7% - в добыче газа, 6% - в переработке.
Высокий процент численности в не основных видах деятельности
складывается за счет постоянного освоения новых видов непроизводственной
деятельности в обществах и организациях отрасли, особенно в Западно-Сибирском
регионе.
Анализируя среднесписочную численность газовой промышленности
по подотраслям газовой промышленности за 1999-2000 годы, можно сделать вывод,
что она сократилась незначительно в некоторых обществах, а по всем видам
основной деятельности увеличилась.
Увеличение происходило по разным причинам - объективным и
субъективным - за счет увеличения объемов работ ( ввод новых про-

127

изводственных мощностей - ГРС, газопроводы и др.), вследствие
реструктуризации, по производственной необходимости с разрешения руководства ОАО
"Газпром".
Данный анализ показывает, что в планировании среднесписочной
численности основные изменения намечены в непроизводственных подотраслях, а
ресурсы, сэкономленные на этом сокращении, направляются на развитие основных
подотраслей: добычу, переработку, транспорт газа, строительство
("Оренбурггазпром", "Севергаз-пром".
Основными причинами нежелания руководителей сокращать кадры в
ряде обществ являются, как правило, значимость сохранения коллектива как гаранта
выживания предприятия, заинтересованность руководства в сохранении
промышленно-производственного персонала в надежде на улучшение экономической
ситуации в отрасли, технологические особенности производства, изменение спроса
на реализуемую продукцию, сдерживание безработицы в регионе.
Имеется тенденция среди руководителей отдельных обществ
нередко договариваться с муниципальными органами о сдерживании увольнения
работников в регионах, где газовые предприятия -основные потребители рабочей
силы, в обмен на льготы в виде дополнительных кредитов, выплат из фонда
занятости, дополнительной экономической информации и т.д.

Профориентация

В процессе поиска и привлечения персонала,
который осуществляют специалисты из отдела кадров, создают необходимый резерв
кандидатов на должности и специальности. Пополнение кадров про- исходит за счет
внутренних резервов, т.е. перераспределения заданий, перемещения
работников в рамках предприятия или дополни-

128

тельной работы, и внешних источников, из которых подбирают
новых работников. Большинство предприятий предпочитает проводить набор среди
своих сотрудников. Это дает ряд преимуществ, поскольку повышается
заинтересованность работников, и требует меньше затрат для предприятия. Вместе с
тем, недостатком этого подхода является то, что на предприятие не приходят новые
люди со свежими взглядами, что негативно отражается на его деятельности,
особенно это относится к ИТР и служащим.
Методы поиска потенциальных сотрудников из внешних
источников включают объявления о вакансиях в средствах массовой
информации или обращение в агентства по трудоустройству. Кроме того,
привлечение молодых кадров практикуют из вузов и других учебных
заведений. Преимуществом использования внешних источников пополнения
персонала являются более широкий выбор кандидатов, возможность полного покрытия
потребности предприятия в кадрах, появление людей со свежими взглядами. К
недостаткам же можно отнести более высокие затраты на привлечение кадров,
длительный период адаптации, плохое знание проблем предприятия.

Профотбор

Функция профотбора направлена на то, чтобы правильно отобрать
людей, провести расстановку на ключевые должности. Чем выше должностной уровень
менеджера, тем больше внимания должен он уделять профотбору.
Целесообразность отбора кадров определяется различиями в
физических и психических качествах людей, которые определяются индивидуальными
врожденными особенностями (задатками, способностями) и условиями обучения и
воспитания (социальные факторы развития). Сформировавшиеся индивидуальные
различия предопре-

129

деляют успешность каждого человека в той или иной
профессиональной деятельности. Естественно, что разные специальности требуют
разного уровня профессионального отбора, при этом многие качества могут быть
сформированы уже в процессе деятельности или не являются обязательными. Тем не
мене, ряд профессий предъявляет определенные требования к физическим или
индивидуально-личностным характеристикам кандидата на должность.
Профессиональный отбор, как правило, содержит в себе
несколько основных этапов: а) медицинский (состояние здоровья), б)
образовательный (исходный уровень знаний), в) специальный (социальные
характеристики) и г) психологический.

Каждый раз, отбирая кадры для работы в организации, менеджер
должен помнить, что отсутствие некоторых знаний - это явление временное, а
сотрудника он принимает на постоянную работу. Имея желание, инициативу, энергию
и трудолюбие можно овладеть необходимым набором знаний, а с опытом придет
мастерство. Менеджер может оценивать своих сотрудников с точки зрения их текущих
умений (а значит и «неумений»), но может ориентировать членов группы на
достижения, на то, чему они еще смогут научиться.
Как правило, из общего числа претендентов отбирают несколько
наиболее подходящих. Основой для отбора является профинтервь-юирование или
анкетирование, в которых используются анкета и/или резюме
об образовании, сбор информации об опыте работы и личных данных. После этого
обычно проводят собеседование с каждым кандидатом, во время которого
сотрудники отдела кадров уточняют сведения о квалификации претендента, получают
представление о личности кандидата. Кроме собеседования претендентам может быть
предложено пройти тестирование. Тесты используются для выявления
интеллекта, способностей, сообразительности, в ряде случаев и физического
состояния. Чаще всего применяют тесты для определено

ния квалификации, например, умение работать с
определенным стан- ком, устройством, машиной. Кроме того, в ряде случаев
используют психологические тесты для определения энергичности,
интеллектуального уровня, уверенности в себе претендента. Тем не менее, несмотря
на информативность подобного рода тестов, они не могут дать полной гарантии
пригодности или непригодности кандидата. Поэтому решение о найме может быть
принято на основе анализа всего комплекса сведений о нем. При принятии
окончательного решения учитывают мнение будущего непосредственного начальника
работника.
Кадровые службы применяют в своей деятельности различные
методы подбора персонала. Смысл профессионального клиринга
(профподбора) в установлении соответствия между требуемыми профессией качествами
и индивидуальными особенностями личности. Как показывают психологические
исследования, успешность профес- сиональной деятельности будет тем выше, чем
больше соответствующих профессиональных психологических качеств есть у
кандидата.
Например, при подборе новых работников в американских фирмах
используется метод психологического анализа, для чего от кандидата
требует следующие документы: анкету, заполненную дома; письмо-заявление,
написанное от руки (не менее 15 строк); фотографии (в анфас и в профиль).
Специалисты кадровых служб подвергают фотографии анализу с помощью
физиогномических таблиц, содержащих 198 отдельных признаков. Анкета и
письмо-заявление кандидата на должность подвергаются, прежде всего,
графологическому анализу, в ходе которого выделяется 236 признаков для
характеристики личностных параметров претендента. Анкета содержит 140 вопросов,
ответы на которые анализируются, не столько по их содержанию, сколько со стороны
стиля и характера изложения, где непроизвольно проявляются особенности личности
кандидата. При отборе работни-

131

ков по этому методу под благовидным предлогом предприниматели
отказывают до 80% претендентов.
В большинстве зарубежных компаний каждый кандидат
подвергается всестороннему анализу. На подбор одного кандидата в Японии
затрачивается до 48 человекочасов, в США - до 16-18. Широко развита сеть
специальных оценочных центров, располагающих квалифицированным штатом и самой
современной аппаратурой, разработаны многочисленные психологические тесты. При
приеме на работу меньше внимания уделяется формальным знаниям, а больше
человеческим и деловым качествам кандидата. Относительно каждого кандидата
наводят самые серьезные справки на его прежнем месте работы. В Японии, например,
о каждом выпускнике университета, при приеме его на работу, представители
компании беседуют с его бывшими профессорами.
Наиболее распространенными методами оценки персонала
в японских корпорациях являются следующие:

Изучение биографии, где основными аспектами анализа высту

пают а) семейные отношения; б) характер образования; в) физическое

развитие; г) главные потребности и интересы; д) особенности интел

лекта; е) общительность;

Изучение данных личного дела, которое представляет собой

своеобразное досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, по

лученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела

прослеживается ход развития личности работника, на основе чего де

лаются выводы о его перспективах;

Экспертные оценки с целью определения способностей и лич

ностных качеств менеджера или резерва на выдвижение. Проводятся

в форме специальных анкет, которые заполняют на оцениваемого

вышестоящие руководители, подчиненные, и, которые каждый запол-

132

няет сам на себя (трехсторонняя оценка кадров). Обычно такая
форма-анкета включает в себя следующие блоки:

а) способности (вычленение профессиональных особенностей, не

обходимых для осуществления главных функций управления: спо

собность принимать решения; способность планировать; способ

ность организовывать людей; способность осуществлять контроль

за деятельностью подчиненных);
б) опыт работы (включает подблоки:
соответствие-несоответствие

занимаемой должности; качество профессиональной деятельности;

устремленность в будущее, план должностного продвижения;
в) развитие (предназначен для оценки черт характера и их
совер

шенствования). В анкете приводится 24 черты характера: упорство,

оптимистичность, грубость, скрытность, болтливость, исполнитель

ность и т.д.;

Выполнение письменных заданий: разработка проекта, подготов

ка делового письма, составление доклада и др. Испытуемый либо

сдает выполненное задание комиссии экспертов для последующей

проверки, либо сразу по написании работы докладывает ее экзамена

торам;

Устные экзамены, которые обычно носят форму собеседований,

интервью, групповых дискуссий. Темами их, как правило, служат про

изводственные проблемы, типичные для соответствующей должности

в аппарате управления, которую занимает испытуемый.

В последнее время в развитых странах получили развитие
графологические бюро, которые проводят анализ профессиональных и личных
качеств работников по их почерку. Например, в США подавит заведений уже сотни и
они превратились в настоящую отрасль бизнеса. Самые авторитетные компании и
правительственные учреждения доверяют графологам на основании буквально
нескольких строк, собственноручно написанных кандидатами на высокие должности,
опре-

133

делить их устремления степень самообладания и инициативность
и тем самым определять вероятность успеха или опасность неудачного выбора.
Графологический анализ является для корпораций и фирм более простым, дешевым и,
самое главное, верным способом отбора, чем традиционные психологические тесты.

Обеспечение необходимых условий труда

Функционирование предприятий в рыночной среде обусловливает
широкое распространение договорных отношений между работодателями
(администрацией предприятия) и работниками. Наиболее распространенная форма
договорных отношений - контракт, который представляет собой закрепленные
финансовые и организационные отношения между договаривающимися сторонами:

суть и условия работы;

• затраты на выполнение работы;

• оплата труда и дополнительные материальные стимулы (пре

доставление жилплощади, служебного автомобиля, вычислительной

техники и др.);

предоставление отпуска; ожидаемые результаты; сроки
действия контракта; условия расторжения контракта.

Контрактная система наилучшим образом подходит для
привлечения квалифицированных специалистов и руководителей и эффективного
использования их потенциала, при этом повышается ответственность обеих сторон,
появляется возможность более гибко реагировать на неблагоприятные факторы. Все
условия контракта не должны проти- воречить действующему законодательству. Если
договор заключают с

134

руководителем, то собственник предприятия не может
вмешиваться в его оперативную деятельность по управлению предприятием.
Реальная практика менеджмента трудовых ресурсов выдвигает новые
формы и методы организации труда.

Расширяется кооперация труда исполнителей и возрастает их са

мостоятельность на рабочих местах, происходит пересмотр выпол

няемых работ с большим акцентом на целостные задания, размыва

ются границы между трудовыми функциями, персонал имеет возмож

ность самостоятельно искать резервы повышения производительно

сти.
Применяют групповые формы организации труда. Широкое рас

пространение получили так называемые "кружки качества". Это наи

более активная форма вовлечения рабочих в решение текущих произ

водственных проблем, таких как снижение брака и экономия ресурсов,

рациональная организация трудового процесса, обеспечение техники

безопасности. Наряду с ними распространение получили такие формы

организации труда как автономные бригады, которые полностью отве

чают за весь производственный процесс. При этом упраздняются все

промежуточные управленческие звенья, а бригадиры подчиняются не

посредственно директору предприятия.

Изменение в системах оплаты труда. Взаимосвязь труда работ

ников в производствах с высокими технологиями затрудняет выделе

ние индивидуального вклада. Поэтому все большее значение приоб

ретают формы материального вознаграждения, основанные на груп

повых принципах, в том числе по итогам выполнения укрупненных за

даний. Для стимулирования новаторской, изобретательской деятель

ности предусматриваются специальные системы вознаграждения (по

вышенные ставки на изобретения, премиальные фонды из прибыли от

новой продукции и т. д.).

135

4. Все большее распространение получают альтернативные
режимы работы, например, подвижный график рабочего времени. Суть его
заключается в предоставлении персоналу права самостоятельно устанавливать время
своего пребывания на работе (кроме часов обязательного присутствия) в рамках
общего количества рабочего времени за неделю или месяц.
Необходимым процессом создания условий труда является
организация команды. Специалисты, как правило, сходятся во мнении, что
полный жизненный цикл организации обязательно включает следующие стадии:
формирование организации, ее интенсивный рост или развитие, стабилизацию и
кризис (спад), после которого организация либо выходит на новый виток развития,
либо «умирает».
При формировании кадровой политики организации полезно
принимать во внимание стадии развития коллектива. В литературе предложены
варианты большей или меньшей дробности разделения этапов. Мы предлагаем средний
вариант, где этапы представляют собой общие моменты (не включают частные
промежуточные звенья), но вместе с тем подробно описывают процесс развития
коллектива.

Формальная организация группы. На первой стадии члены группы

«приглядываются» друг к другу, «притираются». Ни искренности от

ношений, ни продуктивного обсуждения целей и методов работы

еще нет. Лидер пытается повысить свой авторитет.

Объективная организация группы. Это стадия конфликтов, откры

того выражения разногласий и перераспределения позиций в груп

пе. На этом этапе лидер проходит проверку своих организационных

качеств, может выделиться неформальный лидер. Предпринимают

ся реальные попытки улучшения взаимоотношений.

Расширение возможностей. Отношения внутри коллектива позво

ляют наращивать потенциал, увеличивать производительность. Пе-

136

ред группой встает вопрос
определения общих целей взаимодейст-

Ш вия и способов приложения энергии.

Углубление опыта. Это период перераспределения временных и

материальных ресурсов. Акцент ставится на эффективности реше

ния задач и творческом подходе. Сотрудники объединены общей

принадлежностью к коллективу, управленческие функции распре

делены внутри группы.

Зрелость. Прочные связи внутри группы позволяют реализовать

потенциал каждого сотрудника. Проблемы личных отношений ус

пешно преодолеваются. Группа устанавливает высокие стандарты

внутри организации.

Задача менеджера обеспечить прохождение всех стадий,
поощрять сотрудников на пути развития, задавать ориентиры и уточнять задачи.
Руководитель должен уметь предсказывать наступление оче-ф, редного этапа
развития и вести свою команду вперед. С другой стороны, руководитель,
который не хочет или не умеет применять коллективный подход, подавит любую
инициативу, направленную на создание объединенной группы.

Профадаптация

Вне зависимости от категории работника одной из первых
проблем, с которой он сталкивается на предприятии, является проблема
социальной адаптации. В первое время происходит взаимное
приспособление работника и профессии, работника и коллектива, работника и
рабочего места. Основу этих процессов составляет постепенное привыкание
работника к новым требованиям и условиям труда. Есть ряд формальных и
неформальных способов, позволяющих ввести человека в новый коллектив.
Формальные приёмы заклю-'ф чаются в предоставлении предприятием
официальной информации о предприятии, о предполагаемых функциях
работника и требованиях

137

к нему. В ряде крупных компаний существуют программы
воспитания корпоративной культуры, в которых содержатся указания по поведению
работника, соответствующему имиджу данной компании. При неформальных контактах
новые работники узнают о традициях и неписаных правилах в коллективе, о
шансах на продвижении по службе, материальном стимулировании, о принятой
интенсивности труда и т.п. Следует отметить, что неформальные ценности, принятые
в коллективе, могут способствовать либо противостоять официальным установкам.
Работа с вновь поступившим сотрудником должна строится очень
корректно. От первых шагов на новом поприще зависит многое в будущей карьере.
То, какой прием окажет менеджер «новичку», как будет организован процесс
адаптации в новой организации, определит дальнейшее отношение нового сотрудника
и к работе, и к руково- детву. Насколько быстро он станет квалифицированным
сотрудником, заинтересованным в своей работе, - зависит от менеджера.
Менеджер персонала, давая шанс новому работнику, должен
определить период ознакомления с кругом обязанностей и освоения с требуемыми
заданиями. В течении нескольких недель происходит адаптация к новому месту
работы и руководитель значительно облегчит (возможно и ускорит) этот процесс
если обозначит перспективный план новому сотруднику: когда и какие навыки тот
должен освоить, к какому сроку новичок станет обученным профессионалом. Ясные
ожидания стимулируют четкие действия. При обозначении сроков, есть смысл дать
новичку фору, прибавить одну неделю к реальному сроку профессиональной
адаптации. Если дела пойдут хорошо, то сотрудник справится в положенный
временной интервал, а оставшаяся лишней неделя будет служить еще одним стимулом
повышения само- оценки. Первые победы на трудовом поприще формируют дальний
задел. Ощущение успешности «привязывает» к организации, позволя-

138

ет видеть перспективу для карьерного роста. Сотрудник с
самого начала чувствует свою значимость и для менеджера, и для сослуживцев и для
организации в целом. Если режим поощрений будет сохраняться, то организации
решит проблему текучести кадров, т.к. исследования показывают: большая часть
увольнений происходит в первые полгода.
Но если новичок будет предоставлен сам себе, если менеджер
ясно даст понять, что у него есть дела поважнее, чем возиться с каждым
сотрудником, если коллектив примет нового сотрудника холодно, показывая, что
внутригрупповые отношения уже сложились, если обязанности будут расплывчаты, а
требования не конкретны, то вряд ли какое материальное поощрение сможет удержать
нового сотрудника. Основная масса трудностей, с которыми сталкивается новичок,
порождается отсутствием информации о порядке работы и характерологи- ческих
особенностях коллег.
Кроме того, продуманный, организованный подход к
психологической адаптации новых сотрудников в группе может стимулировать
творческую активность уже работающих сотрудников и усилить их включенность в
корпоративную культуру организации.
При поступлении на работу, человек обычно испытывает
следующие психологические состояния: желание, чтобы его приняли, стремление
произвести хорошее впечатление, высокие ожидания, прилив активности.
Одновременно, человек ощущает колебания самооценки, тревожность, страх адаптации
к отношениям с новыми людьми, потребность в поддержке и уважении. Новичок
переживает, хватит ли его знаний, сможет ли он освоить круг обязанностей и
влиться в команду. Для оптимизации выбора профессиональной деятельности важно
учитывать тип личности человека, оценить его внут- ренние особенности и
предустановки. Достаточно простой и информа-

139

тивной для этих целей является типология личностей,
предложен- ная Дж.Голландом:

Реалистический тип личности - ориентирован на манипулирова

ние инструментами и механизмами.
Исследовательский тип личности - ориентирован на поиск.
Артистичный тип личности - ориентирован на эмоциональные

проявления, самопрезентацию.
Социальный тип личности - ориентирован на взаимодействие с

людьми.
Предпринимательский тип личности - ориентирован на влияние

на людей.
Конвенциональный тип личности - ориентирован на манипули

рование данными, информацией.

В соответствии с концепцией Дж. Голланда доминантным стано-
вится один из указанных типов, но «чистые типы» встречаются достаточно редко и в
большинстве случаев на фоне доминантной ориентации личности дополнение (в разной
степени) составляют другие ориентировки. Если доминирующая и дополнительная
ориентации далеки друг от друга, как, скажем, реалистический и социальный типы,
выбор карьеры становится затруднительным.
Облегчить процесс психологической адаптации позволит не
просто формальное знакомство с каждым из членов группы, но и краткие
замечания-рекомендации, характеризующие людей, как личности (информация об
увлечениях, семье, ярких чертах характерах и дружеских предпочтениях). Эти
короткие «аннотации», которые должны прозвучать и о «новичке», дадут возможность
найти те точки соприкосновения, которые станут фундаментом включения нового
сотрудника в единую сплоченную команду.

140

П рофаттестация
Важной функцией управления развитием персонала является
оценка квалификации сотрудников. Адекватная, качественная оценка персонала
представляет собой сложный процесс, вызывающий затруднения у многих менеджеров.
Сложность заключается в разнообразии оцениваемой деятельности, отсутствии четких
критериев оценки, несовпадении профессиональных и личностных качеств
сотрудников. Ответственность оценки повышается юридическими последствиями:
повышением материальной оценки труда и должностного статуса одних сотрудников в
ущерб другим. Кроме того, процесс оценки персонала осложняется устойчиво
негативным отношением к нему самих сотрудников и субъективным отношением
менеджера к отдельным членам команды. Организационная психология предлагает
следующие методы и критерии аттестации, применение которых позволит
объективировать процесс оценки. Методы аттестации:

Измерение выработки сотрудников
Тестирование по одной или нескольким методикам
Перекрестное оценивание сотрудниками друг друга
Оценивание сотрудников менеджером
Оценка работы сотрудников клиентами организации.

Критерии аттестации:
Профессионализм
Трудолюбие (исполнительность)
Стремление к самообразованию
Сервис (качество обслуживания клиентов)
Лояльность фирме.

141

Субъективное оценивание с разных позиций позволяет дать более
объективную оценку труда. Управленческая аттестация должна включать в себя как
количественные, так и качественные методы. Многие люди с трудом переносят, когда
их оценивают, и практически все не любят когда выявляют их недостатки.
Аттестационное собеседование должно включать не только оценку, но и
сообщение сотруднику о сделанных выводах, предоставление ему возможности
задавать вопросы и комментировать услышанное. В процессе аттестации одинаково
важными являются три стороны. Первая - оценка сотрудника с выделением перспектив
развития. Вторая - конструктивный опыт самого сотрудника в процессе аттестации,
внутренняя стимуляция к дальнейшему развитию, самоанализ проблемных зон. Третья
сторона - получение информации, которая позволит осуществлять кадровую стратегию
развития организации. Менеджер, проводящий собеседование, должен четко видеть
для себя эти три цели и осознавать как именно будет использоваться собранная
информация. Оптимальный вариант собеседования включает в себя подробный анализ
прошедшего года и составление перспективы на предстоящий период.
Проведение аттестационных собеседований требует от менеджера
выделенного времени (около двух часов), определенного настроя
(конфиденциальность, доверительность, творческое общение), информационной
подготовки (необходимые бумаги, отчеты, количественные данные) и специальным
образом организованного помещения. Психологическая организация собеседования
поможет увеличить его результативность: если открыто сказать об испытываемом
чувстве напряжения - оно снижается; если очертить круг обсуждаемых вопросов -
активизируются мыслительные процессы; если отключить телефоны - повысится
доверительность; если в письменной форме фиксировать выводы - возрастет логика
суждений; если выделять обоюдные ограничения производительности - повысится
точность прогно-

142

зов. Предоставление сотруднику возможности комментировать
выво- ды позволит снизить возникшие разногласия; и руководитель и подчиненный
должны выразить свои чувства относительно прошедшего собеседования,
удовлетворенность сделанными выводами и перспективными прогнозами.
Одной из важных технологий, составляющих управление
персоналом организации, является профессиографический анализ
работы исполнителя. Профессиографический анализ включает выделение основных
задач, результатов, процессов, схем взаимодействия, которые позволяют
максимально полно описать деятельность. Экспертиза деятельности начинается, как
правило, с ознакомления с целями, структурой и схемой информационных сетей
организации. На втором этапе осуществляется сбор информации о содержании
анализируемой деятельности. На этом этапе важно учитывать точку зрения не
только исполнителей, но и непосредственных руководителей. По итогам сбора
первичной информации составляется документ, представляющий описание деятельности
и ее места в организации - профес-сиограмма. Для каждого человека,
независимо от его социального статуса, материального положения, возраста, пола и
т.д., важно знать, как его оценивают окружающие, какое значение имеет его труд.
Обратная связь позволяет человеку ориентироваться в среде, вносить коррективы в
свою деятельность и формировать адекватную самооценку. Обратная связь - это
двигатель развития. Если менеджер стремится к успеху, то управление должно
основываться на ежедневной обратной связи, персонал должен знать, как он
работает, причем, и положительные, и отрицательные стороны.
Перестройка работы о персоналом рассматривается правящими
кругами ведущих стран как одна из неотложных задач. Например, в США еще в 1978
году администрацией Дж. Картера была проведена реформа кадровой службы. До этого
всеми полномочиями по форми-

143

рованию кадровой политики, выработке регламентирующих
положений, проведению конкурсных экзаменов, обжалованию решений, затрагивающих
интересы государственных служащих обладала комиссия гражданской службы. По
выражению Дж.Картера, она стала "бастионом федеральной бюрократии". После
реформы ее функции были разделены между двумя, новыми органами - Управлением
кадровой службы, отвечающим за формирование и кадровую политику в сфере
государственного управления, и Советом по соблюдению системы заслуг, который
выполняет функции арбитража и рассматривает апелляции во всем жалобам
государственных служащих. Одним из главных нововведений явилось повышение роли
обязательной аттестации служащих среднего и высшего звена па итогам года.
Результаты оценки стали более активно использоваться при
проведении профессиональной подготовки, принятии решений о выплате
вознаграждений, новых назначениях, повышении или понижении в должности,
увольнении с государственной службы и др. Такой порядок был распространен на
управляющих высших звеньев: 5 тысяч человек, относимых к номенклатурной группе
"Служба высшего руководства" - от заместителей министров до начальников
самостоятельных подразделений в министерствах (агентствах) и руководителей
крупных программ, а также около, 65 тысяч служащих с 12 по 15 ранг,
возглавляющих важные участки работы и играющих ключевую роль в процессах
принятия ранений.

Процедуры аттестации постоянно совершенствуются. Так,
во Франции внедряются в настоящее время новые системы аттестации государственных
служащих. При этом практика ежегодной аттестации специалистов их начальниками
подвергается критике, а речь идет о замене ее системой ежегодных бесед между
подчиненными и руководителем, внесении элементов индивидуализации зарплаты.
Данные исследований свидетельствуют о заинтересованности органов уп-

144

равления в обновлении системы аттестации, но лишь 20% из них
предприняли в этой области определенные шаги и только 10% удовлетворены
достигнутыми результатами.
Внедрение новых систем аттестации является сложной
комплексной задачей, которая должна решаться с учетом слабых и сильных сторон
каждого человека, выявление которых обеспечивается рядом мероприятий. К ним
относятся анализ анкетных данных, беседы с аттестуемым, проведение тестов,
опросные листы, оценка потенциала сотрудника по ряду критериев, проведение
семинаров. С точки зрения предприятия, наиболее важными являются следующие
характеристики работника: умственные способности; способность работать в
коллективе; желание и возможность выполнения производственных задач; общие черты
характера (настойчивость, мужество, стремление к достижению успеха и т.д.). В
ходе аттестации оцениваются способности работника - профессиональные,
социальные, творческие, - а опыт и знания сотрудников оцениваются с учетом
общего и специального образования, стажа работы. Однако внедрение комплексных
систем аттестации работников наталкивается на ряд трудностей.
Причинами слабого распространения новых систем аттестации
работников являются:

нечеткая иерархизация целей;
путаница в определении объекта оценки (оценка профессио-

нальных качеств, количественных и качественных результатов
работы, поведения работников и т.д.), что приводит к смешению объективных и
субъективных критериев оценки; . отсутствие каких бы то ни было санкций или
вознаграждений.

В связи с этим в последнее время, наряду с оценкой личных и
деловых качеств работников, все большее распространение получают
комплексные оценки труда. Для комплексной оценки какого-либо вида
трудовой деятельности составляется подробное описание иссле-

145

дуемого вида труда. Выделяются, как правило, 8 основных
характеристик: название изучаемого вида труда; наименование подразделения, в
котором осуществляется работа; географическое местоположение; ставка заработной
платы; основное целевое назначение работы; непосредственная подчиненность; круг
подчиненных; перечень должностных инструкций. Для особо сложных видов
деятельности перечень может быть расширен. Дополнительные характеристики
предполагают освещение: материальной ответственности, административных правовых
границ, горизонтальных и вертикальных по подчиненности деловых контактов,
график-календарь выполнения тех или иных обязанностей.
Составлению описания должен предшествовать анализ данного
вида труда. Анализ основывается на проведении опросов, интервью, прямых
обследований, изучении документации. Составленные описания имеют статус
официальных документов, которые должны неукоснительно выполняться и регулярно
пересматриваться. Основное применение таких, описаний состоит в том, что они
является базой для определения оценки труда.
Желание работать напрямую зависит от степени удовлетворения
ожидаемого возмещения. Обратная связь в большинстве организаций сводится к
ежегодной или, в лучшем случае, ежеквартальной, аттестации сотрудников, т.е.
оценке эффективности их деятельности. Это не решает проблему обратной связи.
Для большинства людей оценка собственной значимости строится в первую
очередь на оценке профессиональной пригодности. Положительная самооценка требует
регулярных подтверждений извне, поддержка и оценка работы должны оказываться не
эпизодически, а регулярно, ежедневно. Менеджер, который внимательно относится к
вопросу обратной связи, убивает даже не двух, а нескольких зайцев.

146

Во-первых, регулярно оценивая работу своих сотрудников, он тем

самым на каждом этапе может вносить коррективы, которые позволя

ют улучшить производительность. Если же делать такие поправки раз

в полгода, то «поезд ушел», многое уже нельзя изменить, а у персо

нала сформировались устойчивые привычки к определенному уровню

выполнения заданий.

Во-вторых, замечая положительные результаты труда, оценивая

даже маленький успех, менеджер стимулирует свою команду и каждо

го в отдельности к увлеченной, энергичной деятельности, менеджер

вдохновляет своих людей на все новые успехи.

В-третьих, отдавая должное каждому, менеджер устанавливает

тот баланс, который требуется каждому сотруднику, баланс между

вкладом и отдачей. Нематериальное поощрение и справедливое, кор

ректное замечание обеспечивают наилучшее равновесие системы от-

ношений работник - организация.

Четвертым зайцем являются те знания о возможностях сотрудни

ков, которые менеджер неизбежно почерпнет из внимательной оценки

труда каждого из них. Эти знания о профессиональных и личных каче

ствах членов команды составляют золотой запас руководителя. Осно

ванное на этих знаниях управление будет профессиональным, и в лю

бой ситуации менеджер будет знать, какие качества каждого из со

трудников могут принести организации успех. Эти же знания помогут

раскрыть потенциал каждого, определить ему ту работу, где человек

сможет максимально реализовать себя, получив при этом удовлетво

рение от сделанной работы.

Профподготовка и переквалификация

Будучи принятым в штат предприятия, работник может обучаться на
рабочем месте и вне его. Подготовка на рабочем месте тесно свя-

147

зана с предстоящей
деятельностью. Применяют различные методы

Щ> обучения на рабочем месте: направленное приобретение опыта,

производственный инструктаж, метод усложняющихся
заданий, ротация рабочих мест, делегирование (передача) части
функций и др. Обучение на рабочем месте является оперативным и
дешевым. Его проводят либо индивидуально, либо бригадным методом на
производстве, где опытные рабочие помогают новичку освоить трудовые
операции. Кроме того, на предприятии существуют специальные курсы
для обучения сложным профессиям.

Обучение вне рабочего места предполагает
отвлечение работника от служебных обязанностей и повседневной работы,
погружение его в другую среду. В основном применяют такие методы обучения
как лекции, семинары, конференции, деловые игры, разбор конкретных ситуаций,
"кружки качества", группы по обмену опытом. Обу-Ф чение вне рабочего места
считается наиболее эффективным. Однако, оно требует дополнительных денежных
затрат.

Обучение сотрудника при найме на работу является
лишь начальным звеном в подготовке кадров. Следующий этап -
повышение квалификации разной категории работающих. Для
повышения квалификации рабочих предприятие организует специальные
курсы (производственно-технические, целевого назначения, обучения
вторым профессиям и т.д.). Система повышения квалификации
инженерно-технических работников (ИТР) помимо углубленных знаний в
своей сфере деятельности предусматривает владение системным анализом
и современными методами управления производством,
экономическим мышлением, знанием основ права, внешнеэкономической
деятельности, свободное владение информационными технологиями.
Повышение квалификации ИТР и научных кадров осуществляют вузы,
факультеты и институты повышения квалификации, аспирантура. Об-

148

щее руководство
профессиональной подготовкой и повышением квалификации персонала
проводит учебно-методический совет, который подчиняется главному
инженеру предприятия.

Анализ качественного состава персонала газовой
промышленности показывает, что за последние 6 лет наметилась устойчивая
тенденция роста качественных характеристик состава кадров; численность
работников с высшим образованием за этот период при большом сокращении
кадров в 1997-1998 гг. (порядка 80 тыс. человек) увеличилась на 17,8
тыс. человек и составила в 2000 г. 70,7 тыс. человек; число работников
со средним специальным образованием неуклонно повышается. По сравнению с
1999 г. возросло на 12,1 тыс. человек( 18,5%), и достигло 77,2 тыс.
человек, что составляет 28,3% от общего числа работающих (см. рис.4).

Как видно из таблицы 5, руководители с высшим
образованием в 2000 г. составили 20,1 тыс. человек - 66,25% от
общего числа руководителей. В 2000 г. в отрасли работало 34,6 тыс.
специалистов или 56,42%.
Рабочих с высшим образованием - 17,8 тыс.
человек, или 6,6%, со средним специальным - 43,5 тыс. человек, или
20,68%.
Сократилось число практиков, занимающих должности
руководителей и специалистов. Из года в год растет количество
докторов и кандидатов наук как в сфере научной деятельности, так и
на производстве.

Возрастающие требования к квалификации заставляют специалистов
получать второе образование, и такая практика существует в дочерних обществах.
Эта ситуация характерна не столько для аппарата управлений организаций, сколько
для их структурных подраздели лений.

149

Рис.4
Динамика образовательного уровня персонала ОАО «Газпром» за 1998
- 2000 гг.

1998

1999

2000

□ Срсдп.споц.обр-иш D Высшее обр-ние

150

#

Количественный и
качественный ОАО "Газпром"

Табл.5

Численность

1998г.

1999г.

2000 г.

чел.

%от общего числа

чел.

%от общего числа

чел.

%от общего числа

Численность работающих в ОАО "Газпром" в том числе:

321457

298953

311257

руководителей

30495

9,48

28882

9,66

30304

9,73

специалистов

59837

18,61

58777

19,66

61326

19,70

служащих

6684

2,07

7689

2,57

9491

3,04

рабочих

224441

69.81

203605

68.1

210136

67.51

Из числа работающих:

мужчин

225267

70,07

216717

72,49

226309

72,7

женщин

96190

29,92

82236

27,5

84948

27,29

Руководители по образованию:

высшее в том числе:

19136

62,75

18752

64,92

20079

66,25

- доктора наук

80

0,41

96

0,51

114

0,56

- кандидаты наук

521

2,72

590

3,14

680

3,38

среднее специальное

9389

30,78

8430

29,18

8582

28,31

практики

1270

4,16

1158

4,00

1049

3,46

Специалисты по образованию:

высшее в том числе:

31376

52,43

32179

54,74

34603

56,42

- доктора наук

24

0,07

21

0,06

17

0,04

- кандидаты наук

437

1,39

459

1,42

472

1,36

среднее специальное

23423

39,14

22287

37,91

22440

36,59

практики

3397

5,67

2978

5,06

2833

4,61

Рабочие по образованию:

высшее в том числе:

12237

5,45

12503

6,14

13786

6,56

-доктора наук

_

-

- кандидаты наук

4

0,03

-

-

1

-

среднее специальное

42722

19,03

40447

19,86

43472

20,68

151

Возрастная структура руководителей и специалистов ОАО
«Газпром» Табл.6

Всего по списку

До 30 лет

30-40 лет

50 лет и старше

Женщины 55 лет и старше

Мужчины 60 лет и старше

1999 г.

2000 г.

1999г.

2000 г.

1999 г.

2000 г.

1999 г.

2000 г.

1999 г.

2000 г.

1999 г.

2000 г.

Всего работающих по ОАО "Газпром", из них:

298953

311257

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

руководителей

28882

30304

1728

1779

7071

6819

8323

9046

479

498

1265

1382

специалистов

58777

61326

10151

10864

18256

17789

10115

11289

1147

1272

1185

1233

др. служащих

7689

9491

2137

2793

2438

3020

831

1330

98

138

36

38

Итого

95348

101121

14016

15436

27765

27628

19269

21665

1724

1908

2486

2653

152

Возрастная структура руководителей, специалистов и служащих ОАО
«Газпром»

Табл. 7

Численность

1998г.

1999г.

2000 г.

чел.

%от общего числа

чел.

%от общего числа

чел.

%от общего числа

в целом по ОАО "Газпром"

97016

95348

101121

моложе 30 лет

13502

13,92

14016

14,7

15436

15,1

30-40 лет

30189

31,12

27765

29,12

27628

27,38

40-50 лет

34314

35,37

34264

35,9

36392

36,0

50 лет и старше

19011

19,6

19303

20,24

21665

21,4

из них:

женщин 55 лет и старше

1941

2,00

1724

1,80

1908

1,88

мужчин 60 лет и старше

2464

2,54

2486

2,60

2653

2,62

153

Мобильность потенциала персонала характеризует возрастной
показатель (табл. 7).
Данные анализа персонала отрасли по возрастному признаку
следующие: численность руководителей, специалистов и служащих в возрасте до 30
лет в 2000 году -15436 чел. - 15,1%; 30-40 лет - 27628 чел. - 27,3%; 40-50 лет -
36392 чел. - 36%; 50 лет и старше - 21665 чел.-21,4%.
Наметилась неутешительная тенденция ежегодного оттока из
отрасли руководителей и специалистов 30-40 лет. В 1998 г. они составляли 31,1%
от общей численности, в 1999 г. - 29,1%, в 2000 г. -27,4%. Уходят кадры самого
работоспособного возраста.
Численность руководителей, специалистов, служащих пенсионного
возраста 4394 чел. - 1,4%, не снизилась по сравнению с 1999 г., из них женщин -
0,6%, мужчин 0,85%, количество женщин пенсионного возраста увеличилось по
сравнению с 1999 годом как руководителей , так специалистов и служащих.
Увеличилось количество работающих пенсионеров и среди мужчин.
Таким образом, отмечаем, что средний возраст руководителей обществ превышает
отраслевые возрастные рекомендации.
Проведенные в прежние годы мероприятия по сокращению
численности работающих, негосударственному пенсионному обеспечению, ограничению
социальных выплат работникам, достигшим предельных возрастов, несколько снизили
темпы роста доли работающих пенсионеров, хотя количество работающих пенсионеров
и работников, имеющих предпенсионный возраст, по-прежнему значительно
увеличивается за последние годы в основном за счет естественного старения
работников. В обществах Западно-Сибирского региона многие из них выработали
необходимый северный стаж работы и хотели бы переехать в центральные районы
России, но экономическая и политиче-

154

екая нестабильность в них, отсутствие большого доверия к
отраслевому пенсионному фонду, недостаточный для проживания размер пенсий по
возрасту не позволяет им окончательно определиться по данному вопросу.
Возросло число руководителей и специалистов моложе 30 лет.
Требования к уровню образования и возрасту стали повышаться с должностным
ростом.
В таких организациях, как "Севергазпром", "Астраханьгазпром",
"Мострансгаз" и ряде других, как правило, отбор молодых специалистов идет уже на
уровне их обучения в вузах. Критериями такого отбора являются уровень подготовки
студентов, их личностные качества, способность к адаптации в сложившемся
трудовом коллективе, к творческому мышлению и психологическая гибкость. Именно в
таких организациях и отмечены случаи выдвижения на руководящие должности лиц
моложе 30 лет.
Анализ количественного и качественного состава кадров
показывает, что в условиях физиологического старения в обществах и организациях
отрасли, возможного массового увольнения работников Западно-Сибирского региона в
связи с ожидаемым ухудшением условий по льготам, предоставляемым колдоговорами,
структурной перестройкой ОАО «Газпром», одним из направлений деятельности
руководства обществ в последнее время стал поиск, выработка и реализация мер по
усилению ротации кадров внутри общества и из системы отрасли, привлечению и
закреплению перспективных и молодых специалистов, выпускников ВУЗов и СУЗов.

155

2.3. Мониторинг воспроизводства совокупного работника

Одним из важных этапов воспроизводства совокупного работника
крупной корпорации является мониторинг (слежение) функций системы управления
персоналом организации. Такой анализ должен осуществляться постоянно, а его
результаты отражаться на планировании и организации системы управления
персоналом. В настоящее время наиболее распространенным объектом мониторинга
является выполнение работником производственного задания. Этим фактом и
определяются наиболее часто используемые методы мониторинга, необходимые для
выяснения выполняемых работниками задач, а также профессиональных и личностных
требований к ним. Информацию, необходимую для такого анализа, получают
различными методами. Например, проводят опрос или анкетирование
работников. Но наиболее объективны мето- ды, применяемые при техническом
нормировании труда {фотография и/или хронометраж рабочего времени), в
результате чего выявляют резервы рабочего времени работника. Обычно такую работу
выполняют непосредственно на рабочем месте сотрудники отдела труда и заработной
платы. Это обязательный элемент мониторинга на каждом предприятии. На основе
такого анализа определяют нормы затрат труда на предприятии (выработки, времени,
обслуживания, сменного штата и т.д.), а также составляют должностные инструкции
или описания производственных операций. Однако системность управления персоналом
требует более комплексного мониторинга, объектом которого должны стать
траектории профессионального роста каждого работника.

Управление деловой карьерой

Карьера - это процесс продвижения работника по
служебной лестнице, обусловленный углублением знаний, расширением навыков,

156

ростом квалификации и, вызывающий соответственно, повышение
статуса и увеличение вознаграждения за труд. Существует два понятия карьеры:
профессиональная и внутриорганизационная.

Профессиональная карьера соответствует различным этапам
профессионализации, внутриорганизационная карьера предусматривает
изменение статуса работника в одной организации. Она может быть вертикальной,
когда человек продвигается вверх по служебной лестнице. С этим отождествляют
само понятие карьеры. Карьера внутри организации может иметь также
горизонтальное направление. В этом случае работник, оставаясь на прежнем
уровне, решает более сложные задачи с более высоким вознаграждением. Кроме того,
он может перейти в другую сферу деятельности или работать в структурах без
жесткой иерархии (руководить проектом и т.п.).
При современной тенденции сокращения уровней управления
возможности карьерного роста уменьшаются. В условиях, когда служебный рост
стабилизируется, а постоянное продвижение по службе становится невозможным ввиду
небольшого числа иерархических ступеней, горизонтальная карьера становится
доминирующей. Менее чётким направлением внутриорганизационной карьеры является
центростремительное, суть которого состоит в продвижении работника к
центру, т.е. к руководству. При этом работник владеет недоступной ранее ему
информацией, может присутствовать на встречах, совещаниях более высокого уровня,
иметь доверительные неформальные отношения с руководством.

Процесс управления карьерой является двухсторонним. С
одной стороны, человек, оценивая свои возможности и потребности, планирует шаги
и поступки, влияющие на перспективы его карьеры. С дру- гой стороны, руководство
планирует кадровые изменения, отвечающие

157

требованиям ситуации и перспективам предприятия. При
совпадении интересов в выигрыше оказываются обе стороны.
При поступлении на работу человек должен знать рынок труда,
правильно оценивать свои возможности, навыки, знания, деловые качества, свои
сильные и слабые стороны. Ему следует также выяснить условия труда, оплату
труда, перспективы служебного роста, возможность повышения квалификации,
перспективы развития организации, возможность сокращения должности,
социально-бытовые вопросы и др. Цели карьеры, которые человек формулирует
для себя, зависят от личности, возраста, квалификации. При несоответствии
предлагаемых условий ожидаемым логично предвидеть слабую мотивацию труда.
Руководство, планирующее кадровые перемещения, должно
прорабатывать всю цепочку перемещений, продвижений и увольнений работников. В
общем случае программа управления карьерой представляет собой схему замещения
должностей, базирующуюся на схемах развития организационной структуры
предприятия, но с учётом конкретных личностей. На основе таких замещений
формируют кадровый резерв предприятия. Как правило, такой резерв
создают из квалифицированных специалистов, заместителей руководителей
структурных подразделений, линейных руководителей, занятых на производстве. При
этом, прежде всего учитывают оценку деятельности работника, уровень образования
и профессиональной подготовки, организаторские способности, опыт работы с
людьми, возраст (обычно до 35 лет).
Подготовку кадрового резерва, как правило, проводят путём
организации лекций, разбора конкретных деловых ситуаций в небольших группах,
деловых игр.
Результаты аттестации работников, в т.ч. оценки их труда,
ложатся в основу прогноза их дальнейшего использования, что находит свое
выражение в планировании деловой карьеры специалистов и ру-

158

ководителей. Менеджеры и служащие предприятий проявляют
повышенный интерес к проблемам планирования своей карьеры и рассчитывают на
практическую помощь руководства в предоставлении информации и консультаций о
возможностях продвижения. Менеджеры ставят вопрос о четком определении этапов
карьеры по отдельным специальностям с целью планирования подготовки кадров для
заполнения открывавшихся вакансий.
Для планирования карьеры руководителей высшего звена
представляется необходимым определить этапы функциональной и организационной
подготовки, так как высший менеджмент требует разностороннего опыта в различных
сферах управления. Базой планирования карьеры служит старый опыт продвижения
работников по должностным ступеням. Первой попыткой его упорядочения явились
зафиксированные должностные инструкции, содержание описания круга работ и
ответственности по каждой должности. На многих фирмах и предприятиях
практикуется поэтапное продвижение в рамках функциональных служб, увязанное со
стажем работы на соответствующем этапе. Работник, не соответствующий требованиям
очередного этапа в обусловленный срок, лишается дальнейших возможностей
продвижения.

Этапы планирования карьеры разрабатываются в следующем
порядке: 1) изучение сложившегося содержания работы на отдельных этапах
служебного продвижения; 2) определение новых входных и "выходных" параметров на
каждом этапе; 3) детализация требований для вступления в каждый этап:
образовательный уровень, квалификация, возраст; 4) определение делового опыта,
необходимого для перехода к высшему этапу. Этот порядок, ставший уже
"традиционным", в настоящее время развивается более детализированный и гибкий
подход. Требования к этапам карьеры включают:

159

> предоставление действительных возможностей для
продвижения,

не связанных обязательной выслугой лет или технической спе

циализацией;

повышенное внимание к эволюции содержания работ, новым

приоритетам, организационным моделям и нуждам управления;
гибкую оценку работника с учетом его "компенсирующих сторон"

(недостаток в одном компенсируется достоинством в другом);
определение специфических познаний и навыков, необходимых

на каждой позиции соответствующего этапа (не ограничиваясь

формальными требованиями образовательного ценза, возраста,

опыта), что предотвращает помехи продвижению способных к

знающих людей.

Установление этапов карьеры на такой основе требует от
пред-приятия перспективной работы с персоналом, систематического
мониторинга и анализа информации в следующих направлениях:

сбор данных о сложившемся содержании работ на отдельных

этапах, их сравнительной важности и времени, уделяемом ка

ждой работе;
определение, на основе анализа этих данных, круга знаний,

опыта и уровня квалификации для каждого этапа;
выявление схожих моделей деятельности на различных долж

ностях.

Планирование карьеры является особенно важным мероприятием в
работе с молодыми специалистами. В последнее время за рубежом отмечается
увеличение числа фундаментальных исследований по проблемам профессионального
развития (о чем мы писали ранее), а также количества компаний, вкладывавших
значительные средства в реше- ние проблем продвижения молодых специалистов,
обладающих запасом новейших знаний и потенциально способных занять руководящие

160

посты. Фирмами и отдельными консультантами изучаются
специфические аспекты служебного продвижения, такие как:

мотивация поведения в зависимости от карьерных амбиций,
«покровительственные» отношения,
стремление к материальному благосостоянию,

• особенности служебного роста в зависимости от пола и др.

Существуют, например, различия в скорости служебных продвиже

ний: "стремительный взлет", "медленный, но постоянный рост", "мед

ленное продвижение" и др. Исследователями предложена формализо

ванная система текущего учета молодых специалистов, способствую

щая оптимальному перемещению кадров в структуре рабочих мест и

учитывающая потребности производства и желания индивидов. Систе

ма текущего учета и управления, основанная на систематическом на

блюдении за служебным продвижением, позволяет решить многие про

блемы молодых специалистов на производстве.
Проведенный в США анализ публикаций по
социально-психологическим вопросам продвижения работников различных организаций
за последние 10 лет показал, что карьера работника как объект планирования и
управления оказывает существенное влияние на стабильность кадров, социализацию
новых работников, мотивацию к овладению новыми профессиями и повышению
квалификации.

Перемещения работников

Другой важным объектом мониторинга развития персонала
является ротация по службе, в результате которой специалист из
резерва кадров знакомится с различными сторонами деятельности предпри- ятия:
уясняет задачи различных структурных подразделений, необхо-

161

димость координации, узнает неформальные связи. Метод ротации
чрезвычайно широко применяют на японских предприятиях.
Персонал предприятия не является неизменным ресурсом. Внутри
предприятия постоянно происходит перемещение кадров, связанное с повышением
сотрудников в должности, переводом их на другую работу. Кроме того, даже при
самом эффективном управлении трудовыми ресурсами неизбежна текучесть кадров -
увольнение по собственному желанию, по инициативе администрации или в связи с
выходом на пенсию.

Повышение в должности позволяет предприятию заполнять
вакансии работниками, проявившими свои способности в соответствующей сфере
деятельности. Положительным моментом при этом является то, что работник уже
знает задачи и методы деятельности предприятия и общую обстановку. Моральный
климат коллектива улучшается, поскольку сотрудники знают, что у них есть шансы
на повышение. В то же время руководитель, принимающий решение о повышении в
должности, обязан учитывать тот факт, что работник, проявивший себя на прежней
должности, может оказаться не столь эффективным в новой роли.
Модернизация процесса производства, структурная перестройка
предприятия приводят к повышению производительности труда и, как правило, к
образованию излишней рабочей силы. В зависимости от ситуации на предприятии
руководство может переводить работников на другую работу, что дает возможность
сохранить квалифицированные кадры. Перевод на другую работу
осуществляют в случаях, когда прежнее рабочее место ликвидируют или руководство
считает, что работник будет более эффективно работать на другой должности. Кроме
того, перевод на другую работу бывает полезен для расширения опыта работника.
Иногда перевод на другую должность означает понижение

162

работника, не справившегося со своими прежними обязанностями,
но которого неэтично увольнять в связи с его прежними заслугами.
Во многих японских и западных компаниях при появлении
вакансий в аппарате управления вначале объявляется внутренний конкурс
на замещение должности из своих сотрудников, и только затем, в случае
отрицательных результатов, приглашаются к участию в конкурсе специалисты со
стороны. Это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру в свою
организацию. Большое внимание уделяется работе с кадровым резервом. Во всех
крупных фирмах существуют, так называемые, матрицы перемещений, в
которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его
возможное перемещение и степень готовности к занятию следующей должности (готов
занять немедленно; будет готов через год; будет готов через два года, но для
этого необходимо повышение квалификации в таких-то областях и т.д.).
Важным процессом в системе управления персоналом является
перемещение руководителей. Правильное, целенаправленное перемещение
позволяет не только обеспечить соответствие работника и должности, но и
преодолеть застой и консерватизм в мышлении. В управленческой практике крупных
компаний развитых стран имеют место по крайней мере три типа перемещений
руководителей; во-первых, повышение (или понижение) в должности с расширением
(или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав
и повышением (понижением) уровня деятельности; во-вторых, повышение уровня
квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач не
влекущее за собой повышения в должности, но сопровождающееся повышением
зарплаты; в-третьих, смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением
квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и

163

,_ш
роста зарплаты (ротация). Такого типа ротация приводит к расширению
кругозора, повышению и расширению управленческой квалификации, и, в
конечном счете, к должностному росту. Такой тип перемещений особенно
характерен для Японии.

Развитие мотивации и
стимулирование

Влияние на работника необходимо с трех точек зрения:

административной, когда, основываясь на оценке труда работ

ника, руководство может принять решение о повышении его в должно

сти, переводе на другую работу или об увольнении;

информационной, предполагающей информированность каждого

работника об эффективности своей работы;

мотивационной, позволяющей работнику на основе знаний об

оценке руководством его деятельности, рассчитывать на моральное

или материальное поощрение, продвижение по службе, либо в против

ном случае - на санкции вплоть до увольнения. Разные способы влия

ния на окружающих обладают разным уровнем эффективности. Кроме

того, в разных условиях целесообразность применения того или иного

способа управленческого воздействия меняется. Наименее эффектив

ными, причем, независимо от ситуации, являются общие замечания,

которые не содержат ни оценки, ни информации, ни прямых указаний

или воздействий. Эти замечания носят расплывчатый характер («Пора

начинать работать лучше») и реакция на них, соответственно, носит

расплывчатый характер.

Информационный способ воздействия эффективен в случае
высокой групповой сплоченности, наличия общих ценностей и целей руко-^
водителя и его подчиненных. В этой ситуации для обеспечения управ-

164

ленческих воздействий достаточно разъяснения, логического
обоснования, апелляции к личному участию в жизни организации.
Прямое воздействие может строиться по двум направлениям:
агрессивные воздействия и конвенциональные. Агрессивные
воздействия выливаются в угрозы, шантаж и использование дополнительных санкций.
Подчиненные, как правило, реагируют или усилением сопротивления или затаенной
обидой, которая рано или поздно (чаще всего в самый неподходящий момент) даст о
себе знать. Конвенциональные воздействия строятся по принципу договора «ты -
мне, я - тебе» (ты мне сегодня заканчиваешь проект, я тебе завтра даю отгул).
Этот способ воздействия не всегда эффективен и часто балансирует на грани
подкупа. Кроме того, злоупотребление этим методом ведет к изменению
профессиональной мотивации, когда реальная работа осуществляется только за
дополнительное вознаграждение.
Руководитель может оказывать влияние, основываясь на четких
указаниях, задавая временные и производственные параметры. Этот способ
обеспечивает обязательные действия со стороны подчиненных, но при некорректном
обращении менеджера может оказаться резким.
Еще один простой способ оказывать воздействие - прямая
просьба. В этом случае эффективность воздействия определяется характером
отношений между руководителем и подчиненным, т.к. воздействие строится на уровне
личных симпатий, уважения и взаимопомощи.
Мощным средством влияния является осуществление воздействий
на основе обратной связи. Умение услышать подчиненного, адекватно оценить
то, что уже сделано, позволяет использовать внутренние мотивы сотрудников и
вовлекать в деятельность на основе их собственных желаний и устремлений (принцип
обратной связи был рассмотрен нами ранее).

165

В теории и практике менеджмента персонала сложились различные
мо-тивационные модели. Однако, они далеко не безупречны. Например, категории
А.Маслоу трудно применить для решения практических задач. Мы не можем
безоговорочно объяснить наблюдаемое поведение тем или иным мотивом. Поэтому,
рассматривая иерархию А.Маслоу в качестве гипотезы, трудно уяснить, какие
наблюдения необходимо провести, чтобы ее опровергнуть. Это критическое замечание
относится ко всем видам мотивов. Мотив не всегда может быть логически выведен из
поведения, так как между ними нет однозначного соответствия: один мотив может
быть удовлетворен различными действиями. Так, поведение согласованное и
поведение конкурирующее могут вызываться одним и тем же мотивом.
Можно указать на поведение, которое не согласуется с теорией
А.Маслоу. Так, предполагая, что долг принадлежит одному из высших уровней,
иерархия игнорирует тот факт, что люди готовы умереть, выполняя долг, и часто
ставят гордость выше безопасности или физиологической потребности.
Теорию иерархии, возможно, лучше всего рассматривать как
организующую концепцию, а в известном смысле ее расплывчатость способствовала
широкому признанию этой теории. Есть основания считать, что подобные иерархии
потребностей действуют среди рабочих и руководящих работников, у последних
потребности в уважении и самовыражении часто не удовлетворены.
Анализируя мотивационную модель Д.Макклеланда, можно
напомнить, что он начал с исследования не того, как человек действует, а того,
как он мыслит. При этом Д.Макклеланд использует так называемую проектную
методику, основанную на том, что испытуемый словами описывает показываемый ему
рисунок. Основная предпосылка заключается в том, что чем более двусмысленным,
неясным является рисунок, тем с

166

большей степенью вероятности в рассказе испытуемого проявятся
(спроецируются) его мотивы. Д.Макклеланд утверждает, что мысли, выраженные в
таких рассказах, можно сгруппировать так, что они выразят три категории
человеческих мотивов. Это потребности:

в аффилиации (стремлении к принадлежности);
во власти;
в успехе или достижении целей.

Потребность в достижении целей может быть связана с
несколькими потребностями в иерархии А.Маслоу; по существу, это потребность
делать что-либо (то, в чем индивид сравнивает себя с другими) лучше, чем
делалось раньше.
Д.Макклеланд утверждает, что руководителю, для того чтобы
быть лидером, следует иметь высокую потребность в достижении целей. Она
характерна для тех руководителей, которые предпочитают работать в одиночку.
Высокая потребность в дружеских отношениях, близости и взаимопонимании может в
некоторых случаях приводить к неэффективности работника, вызываемой боязнью
ухудшить отношения. Отдельные авторы считают, что руководитель должен подбирать
работу для подчиненных, учитывая мотивацию последних. Существует мнение, однако,
что этого еще не достаточно для высокой эффективности, что система
вознаграждения (или компенсации) должна быть разработана с участием
вознаграждаемых и рассматриваться в непосредственной связи с эффективностью
труда. Хотя модель Д.Макклеланда может быть использована для улучшения
организационного климата, составной частью которого является мотивация
персонала, в его теории можно оспаривать многое, в том числе методологию
исследования и слиш- ком упрощенную классификацию мотивов.

167

К сказанному можно добавить, что сегодня нет такой
мотивационной модели, которую нельзя подвергнуть критике, каждая из них имеет
свои плюсы и минусы, и это естественный процесс. Нельзя, конечно, полностью
отрицать и отмеченные выше недостатки модели Д. Макклеланда. Также критически
можно посмотреть и на упомянутую в первой главе двухфакторную теорию мотивации
Ф. Герцберга, которая базируется на результатах исследований, где осуществлялось
выявление факторов, положительно и отрицательно влияющих на отношение человека в
процессе труда. Ф. Герцберг сделал главный вывод, который положен в основу
мотивационной модели, а именно - "людям присущи два вида потребностей: избежать
страданий и психологического роста".
В мотивационной модели Ф. Герберга можно отметить следующие
спорные моменты:

Данный подход на первый взгляд напоминает несколько видоизме

ненный гедонизм (искать удовольствия, избегать огорчений), где поня

тие удовольствия заменено самовыражением. Традиционное возраже

ние гедонизму (например, то, что мы не можем непосредственно искать

удовольствий или избегать огорчений, а можем лишь определить курс

действий, следствием которого явились бы огорчения или удовольст

вия) представляется в данном случае менее уместным, так как

Ф.Герцберг точно определяет те условия, которые вызывают "страда

ния" или "психологический рост".
Полемика по поводу двухфакторной теории Ф.Герцберга во многом

вызвана недостаточно четкими формулировками автора. Так, по мне

нию Кинга, все мотиваторы, вместе взятые, вносят большой вклад в

удовлетворение работой, чем совокупность гигиенических факторов, а

все гигиенические факторы, вместе взятые, вносят больший вклад в не

удовлетворенность работой, чем совокупность мотиваторов.

168

Поделив все теории мотивации на теории «X» и «У» для практики
Мак-грегор сформулировал два типичных взгляда на человека. Так, для теории "X"
характерно следующее:

Средний человек от природы ленив - он работает как можно меньше.
Ему не достает честолюбия, он не любит ответственности, предпочи

тает чтобы им руководили.
Он от природы эгоцентричен, безразличен к потребностям организа

ции.
Он от природы противится переменам.

5. Он доверчив, не слишком сообразителен - легкая добыча для
шарла-

тана и демагога.
Такой взгляд на человека отражается в политике "кнута"
(угроза безработицы) и "пряника" (деньги).

Теория "У" обобщает следующий взгляд на человека:

Люди не являются от природы пассивными и не противодействуют

целям организации. Они стали такими в результате работы в организа

ции.
Мотивация, возможность развития, способность брать на себя ответ

ственность, готовность направлять свое поведение на достижение це

лей организации - все это есть в людях, а не вкладывается в них

управлением. Обязанность управления - помочь людям осознать и раз

вить в себе эти человеческие качества.
Важная задача управления состоит в том, чтобы создать такие усло

вия в организации и применять такие методы работы, чтобы люди мог

ли достигать своих собственных целей наилучшим образом лишь при

условии направления своих усилий на достижение целей организации.

Если администрация разделяет взгляды теории "X", она обращает
особое внимание на методы внешнего контроля, тогда как при использовании теории
"У" особое значение придается самоконтролю при пе-

169

риодических отчетах об исполнении. Предполагается, что
самоконтроль возникает, когда рабочие воспринимают цели компании как свои
собственные, и тогда вероятность достижения целей компании высока. Макгрегор
считает средством достижения высокой степени вовлеченности метод участия
работников в принятии решений.
Теории "X" и "У" отражают полярные позиции и взгляды. Но из
сказанного следует, что руководитель, обнаруживающий жесткое, деспотическое
поведение, должен придерживаться положений теории "X" однако, такого
однозначного соответствия между поведением и взглядами нет. Макгрегор
утверждает, что люди становятся такими, какие они есть, потому что к ним так
относятся. Социолог не отрицает, что поведение людей в промышленной организации
в настоящее время примерно такое, каким оно воспринимается руководством.
Противоречия, высказанные разными авторами в части
теоретических и практических аспектов действующих ныне мотивационных моделей,
отнюдь не приводят к их полному отрицанию. Эффективность или жизненность той или
иной модели можно проверить только путем их апробации на практике с учетом той
среды, где они будут внедряться. Бесспорно одно, что отсутствие мотивационных
моделей на наших предприятиях будет снижать эффективность действующих систем
управления и социально-экономическую деятельность трудовых коллективов.
Вместе с тем становится ясным, что мотивационные модели могут
приводить как к положительным, так и отрицательным социально - экономическим
последствиям, особенно если в организации действуют неформальные группы.
Для того, чтобы устранить негативные последствия разрушающей
мотивации Б. Карлоф предлагает следующие приемы:

170

1. В драматической форме демонстрировать группе бесперспектив

ность ее деятельности.

Показать группе невозможность достижения поставленных целей.
Посеять недоверие между людьми, и, прежде всего, к их лидеру.
Образовать "раскольнические" группки, стимулировать перебежчи

ков, лучше всего превратить лидера группы в перебежчика.
Объединить чувство принадлежности к группе с недовольством, ус

талостью и ущербностью.

Подводя итог данному краткому анализу существующих
мотива-ционных моделей, можно утверждать, что следует различать: а) мотивацию
поддерживающую, т.е. комплексы мотивов, позволяющие работнику успешно
реализовывать поставленные руководством перед ним задачи и б) мотивацию
развивающую, т.е. комплексы мотивов, позволяющие работнику успешно расти как
личность и как профессионал.
И отечественные и зарубежные менеджеры сталкиваются с
довольно серьезной проблемой - текучестью персонала. Ставится
задача своевременного предотвращения текучести, т.к. производительность
подразделений, подверженных текучести кадров, отражается на объеме выпускаемой
продукции и прибыли компаний. Выявлен ряд факторов, связанных с текучестью:
возраст и продолжительность службы, удовлетворенность работой, трудовая
активность. Для изучения доминирующих факторов увольнения работников в США
постоянно проводятся специальные исследования. В результате анализа были сделаны
следующие выводы: опровергаются результаты ранее проведенных исследований о
доминирующей роли демографических факторов (возраст, пол, семейное положение,
образование и др.). Эти параметры слабо отличаются у тех, кто остается и тех,
кто увольняется; фактор продолжительности службы в компании принимается теперь с

171

ограничением. Фактор неудовлетворенности характером и условиями
работы и воздействие на него имеет возрастающее значение для предотвращения
текучести.
Передовые фирмы разрабатывают программы внутрифирменной
мобильности персонала. Например, каждый менеджер компании «Форд моторе
Компани» имеет книгу, в которую вносятся исчерпывающие данные о подчиненных ему
сотрудниках. Дня каждого сотрудника составлен план продвижения на 5 и даже на 10
лет, который систематически корректируется. Проблемам мобильности - как
действенному средству в борьбе с текучестью - уделяют самое пристальное внимание
практически все ведущие компании Запада.
Важное место в работе по снижению текучести кадров западные
менеджеры отводят правильной организации адаптации новичков, в
которой существенную роль отводят информационным материалам для новых
работников. Разработка материалов информативного характера для новых рабочих и
служащих является важным инструментом их интеграции в коллектив фирмы. Основными
преимуществами информационных материалов является следующие:

они выдаются каждому новому сотруднику и он может восполь

зоваться ими в любое время;
такие материалы являются важным средством удовлетворения

потребности новых рабочих и служащих в получении текущей ин

формации;
информационные материалы дают возможность новым сотруд

никам воспринимать информацию вне зависимости от эмоций или

чьего-либо воздействия (например, со стороны руководителя во

время беседы);

172

• они дают возможность новым сотрудникам сначала
бегло, умозрительно познакомиться с новой для них обстановкой, что
ускоряет их интеграцию в коллектив фирмы.

Все перечисленные мероприятия направлены прежде всего на
максимальное использование резервов повышения мотивации персонала создание
оптимального психологического климата на производстве. Основой такой работы
является создание необходимых условий для удовлетворения потребностей
работающих.
Западные специалисты считают, что в Японии, имеются
значительно более благоприятные возможности удовлетворения потребностей
работников внутри предприятия по сравнению с Западом. Удовлетворение
физиологических потребностей и потребностей в безопасности здесь вполне
возможно. Японское предприятие и традиционно сложившиеся на нем отношения между
людьми (в том числе с людьми, принадлежащими к разным уровням иерархии)
предоставляют благоприятные условия для удовлетворения социальных потребностей.
Этому способствует широко распространенная в Японии практика неофициальных
встреч после окончания рабочего дня сотрудников одинакового и различных
уровней иерархии, во время, которых обсуждаются самые различные производственные
вопросы и часто принимаются ответственные решения. Японское предприятие в
большей мере, чем западное, удовлетворяет стремление людей к уважению, поскольку
на нем долгое время применялся принцип продвижения в служебной иерархии в
зависимости от стажа.
В результате того, что японские предприятия обладают
относительно большим потенциалом удовлетворения потребностей персонала, их
работники относительно мало заинтересованы в активности вне пред- приятия. Если
на Западе работа служит материальным средством для достижения целей
самовыражения, достигаемого в частной жизни, то

173

_ш, для
японцев работа (точнее - социальные контакты на рабочем месте)

Яг

является не средством, в целью.
Прямое заимствование японских методов укрепления
психологического единства коллектива не может принести моментальную
пользу из-за многочисленных экономических, социальных, психологических,
культурно-исторических различий. Однако некоторые распространенные в
других странах методы и приемы управления персоналом можно и нужно
преобразовывать применительно к российским условиям с тем, чтобы
использовать их для увеличения потенциала персонала предприятий, Среди
них такие методы, как:

• подготовка и принятие решений в процессе их
неформального

обсуждения между работниками различных уровней служебной
иерархии; ф' • развитие разнообразных форм участия в управлении;

расширение внеслужебных контактов сотрудников предприятия;
ориентация обучения менеджмента на воспитание персонала пред-

приятия в атмосфере сотрудничества с целью
обеспечения процветания фирмы;

• разъяснение персоналу тесной взаимосвязи и
взаимозависимости

между решением экономических и социальных
проблем. По данному направлению можно сделать следующие
выводы :

1. Удовлетворенность трудом зависит не только от
самой работы. В

такой же степени это чувство зависит от рабочей обстановки, хотя по

следняя может и не оказывать прямого влияния на производитель

ность.
2. Существенную роль играют непосредственные
контакты с на

чальником. Стиль руководства должен определяться не только произ-

* водственными целями, но и человеческими отношениями.

174

В нормальных обстоятельствах и
при гарантированных условиях

существования индивид испытывает потребность в признании его че

ловеческой ценности. Эта потребность может быть удовлетворена пу

тем вовлечения индивида в разработку решений, непосредственно от

носящихся к его деятельности и рабочей обстановке, а также путем

предварительного информирования обо всех планируемых нововве

дениях

Поскольку повышение мотивации предполагает использование

душевных, физических и умственных способностей и сил для достиже

ния поставленной цели, мотивирующие инстанции должны, прежде все

го, воздействовать на эти силы. Для рабочих, проявляющих интерес к

работе и не скованных консерватизмом, работа должна быть организо

вана таким образом, чтобы они могли найти в ней приложение своим

возможностям.

5. Следует отказаться от принципов тейлоризма,
предполагающих

узкую специализацию труда. Расширение областей заданий и периоди

ческая смена занятий работающего создают для него возможность

сменить с возрастом рабочий инструмент (или оборудование) или пе

рейти в другой производственный отдел.

Интерес к работе возрастает чаще всего с ростом компетенции и

ответственности, возлагаемой на исполнителя. Поэтому часто бывает

целесообразно, расширить ответственность исполнителя, доверив ему,

например, функции самоконтроля, самостоятельного заказа материа

лов, общения с потребителями и т.д. Целесообразно также создание

автономных групп с внутригрупповым разделением обязанностей.
Следует постоянно помнить, что в производственном процессе

приходится иметь дело с человеком в целом, а не только с положи-

ф тельными сторонами его натуры. Поэтому особенно
ценное направление гуманизации управления персоналом состоит в
разделении рабоче-

175

го процесса на
отдельные задания и координация их таким образом, который бы давал
возможность индивиду преодолеть свои слабости и самосовершенствоваться в
процессе каждодневной деятельности.

Проблемы трудовой деятельности лиц старших возрастов в

различных странах

Одной из характерных тенденций, наблюдаемых в
последние десятилетия в промышленно развитых капиталистических странах,
является значительное падение занятости работников старших возрастов.

К пожилым людям демографическая и социологическая науки,
государственные органы, занимающиеся проблемами пожилого населения,
статистическая и социальная служба промышленно развитых капиталистических стран
относят лиц в возрасте 65 лет и старше. В по-**' давляющем большинстве стран
организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) официально
установленный возраст выхода на пенсию для работающих мужчин составляет 65 лет.
Этот же возраст условно принято считать границей экономически активного
населения.

Работающие в возрасте 65 лет и старше заняты, главным
образом, в сфере обслуживания, включая мелкий бизнес, в торговле, в
качестве конторских служащих, административно-управленческого персонала,
высококвалифицированных специалистов.
С ростом безработицы правительства стали проводить
политику, направленную на удаление из сферы общественно полезного труда
работников старших возрастов. Формы и масштабы этого процесса
различаются по странам. Самой актуальной формой защиты при увольнении
является пособие («предпенсия») в размере 70-75% прежней заработной
платы, которое выплачивается до наступления пенси-

•т

онного возраста.

176

По странам организации экономического сотрудничества и
развития доля лиц в возрасте 65 лет и старше по отношению к трудоспособному
населению устойчиво растет (в 1950 г. -13,1%, в 1985 г. - 18,4%, в 2025 г. она
достигнет 29,8%). В этих условиях большое значение приобретает вопрос о
повышении коэффициента участия людей старших возрастов в рабочей силе.
Результаты обследования, проведенного Американской
ассоциацией пенсионеров с охватом 400 компаний, показывают, что от 71 до 86%
предприятий отмечают высокую производительность труда, низкую текучесть
работников старших возрастов, их вклад и опыт в повышение качества продукции.
В Швеции и Норвегии, традиционно отличающихся высоким уровнем
занятости, безработица также затронула трудящихся старших возрастов. В связи с
этим в данных странах приняты законы, защищающие их занятость: система
«старшинства», уведомление об увольнении за 6 месяцев, предоставление более
легкой работы в случае невозможности трудиться на своем рабочем месте, субсидии
предприятиям, создающим новые рабочие места и т.д. Также работники старших
возрастов могут выйти на пенсию досрочно, при этом пенсия сокращается на 6% за
каждый преждевременный (до 65 лет) год выхода. Частичная (неполная) пенсия как
бы возмещает потерянную часть заработка и предоставляется в возрасте 60-64 года
при условии, если часы работы сокращены в среднем не менее чем на 5 часов в
неделю и работник работает не менее 17 часов в неделю. Предприниматели относятся
к этому виду пенсий положительно, т.к. считают, что работники предпенсионного и
пенсионного возрастов, работающие неполный рабочий день, за 1 час работы
производят больше продукции, чем работающие полное рабочее время в силу меньшей
усталости.

177

В ряде фирм эта форма защиты (частичная пенсия в сочетании с
работой в неполное рабочее время) позволила предотвратить увольнения и
обеспечить более высокий уровень занятости работников предпенсионного и
пенсионного возрастов.
Проблема старения населения особенно остро стоит в Японии,
где пытаются своевременно предупредить ее отрицательные для экономики
последствия. В 1985 году только один из 10 японцев был в возрасте 65 лет и
старше, в 2020-2025 гг. это соотношение будет 1:4.
Система «пожизненного найма», установившаяся на большинстве
предприятий крупных фирм Японии предполагает выход на пенсию в 55 лет. При
достижении этого возраста большинство из них продолжает трудиться. При этом,
однако, меняется их статус." они лишаются льгот, связанных с трудовым стажем,
т.е. теряют право на продвижение по службе и получают заработную плату на 30-40%
ниже, чем рабочие и служащие, состоящие в основном штате.
В случае ухудшения положения дел фирмы эти работники,
рассматриваемые в качестве временных, подлежат увольнению. Чтобы повысить
уровень занятости среди лиц старших возрастов, Министерство труда Японии
добилось повышения границы пенсионного возраста, фиксируемой коллективными
договорами крупных фирм до 60 лет.
В настоящее время за рубежом особое значение приобретают
вопросы улучшения профессионального обучения и переобучения, повышения
квалификации работников старших возрастов как важнейших факторов продления их
трудовой жизни, т.к. именно эти категории работников наиболее остро нуждаются в
обновлении устаревающих профессиональных знаний и навыков.
Так, в США 1/3 университетов предлагает разработанные
специально для лиц старших возрастов курсы образования. На ряде фирм работникам
со стажем более 20 лет для обновления профессиональных знании предоставляются
оплачиваемые отпуска

178

ных знании предоставляются оплачиваемые отпуска
продолжительностью до 1 года. Во Франции образованием этой возрастной категории
населения занимаются университеты, клубы, ассоциации; в Австрии они могут
обучаться в Венском и ряде других университетов; в Великобритании эта категория
лиц имеет возможность обновлять свои знания, прослушав специальный курс по
вопросам культуры и техники; в Швеции теми или иными формами учебы охвачена 1/3
часть старшего возраста.
В ряде стран в отдельных отраслях промышленности организацию
системы переобучения работников старших возрастов взяли на себя профсоюзы. В США
профсоюзы работников электротехнической промышленности, объединенный профсоюз
рабочих автомобильной, аэрокосмической промышленности и сельскохозяйственного
машиностроения создали курсы, на которых ежегодно проходят переобучение тысячи
рабочих старших возрастов. В Австрии в ведении профсоюза находятся вопросы
адаптации к новым методам работы и переобучения работников старших возрастов. В
Италии профсоюзы добились для своих членов права на 50 часов учебы за каждый год
работы.
Изучение проблем трудовой деятельности лиц старших возрастов
в развитых капиталистических странах представляет не только познавательный, но и
практический интерес для РФ. Для людей старшего поколения, желающих и способных
переучиваться и повышать квалификацию, должна создаваться широкая система
переориентации с учетом их возрастных особенностей. Параллельно с этим,
предлагается разрабатывать мероприятия по увеличению числа рабочих мест с
неполным рабочим временем.

179

Увольнение работников

Если даже после перемещения работников на другие должности
излишек рабочей силы остается, то администрация может прибегнуть к сокращению
персонала. Управление процессом сокращения персонала является важным
элементом высвобождения СР. Все действия администрации должны быть юридически
корректными. Различают три вида увольнений:

по инициативе администрации, что связано, главным образом, с

проблемами реструктуризации предприятия. При этом администрация

должна смягчать социальные последствия увольнения;
в связи с выходом на пенсию;

по собственному желанию. В этом случае управляющий персона

лом должен проанализировать причины увольнения и если они нахо

дятся внутри предприятия, то следует по возможности их устранить.

Все без исключения категории высвобождаемых работников нуждаются
в психологической адаптации к изменившемуся статусу. Различные фирмы имеют свои
системы адаптации высвобождаемых, но наиболее распространены корпоративные
пенсионные схемы, консультирование и работа с ветеранами. Динамика
изменения численности и движения персонала ОАО "Газпром" за 1999-2000 г.г. видна
из таблицы 8.

Динамика движения персонала ОАО "Газпром¹}
в 1999-2000 г.г.

Табл.8

Годы

Числен-

Средне спи-

Принято

Уволено с

Выбыло с начала года по

ность по

сочная

персонала с

начала года

собственному желанию и

списку

числен

начала года

за нарушение трудовой

ность

дисциплины

1999

298953

290179

57802

56037

20273

2000

311257

302108

61389

50526

20612

180

Мониторинг движения персонала невозможен без анализа текучести,
оборота и сменяемости персонала.
Сменяемость исчисляется как соотношение числа уволенных в
отчетном периоде, независимо от причины увольнения к среднесписочной численности
за этот период.
Текучесть исчисляется как отношение количества уволенных по
собственному желанию плюс уволенные за нарушение трудовой дисциплины к
среднесписочной численности.
Для анализа данных о приеме и выбытии в статистике существует
коэффициент постоянства.
Коэффициент постоянства работников предприятия исчисляется как
отношение численности работников, состоявших в списочном составе весь отчетный
год, к среднесписочной численности работников за отчетный год. На наш взгляд,
этот коэффициент будет более объективно отражать стабильность коллектива и
предлагаем ввести его вместо коэффициента сменяемости, который хорош только при
постоянном штате.
Оборот рабочей силы - это количество принятых работников (или
уволенных) к среднесписочной численности работающих. Изменение численности
работающих на предприятии - результат их приема или увольнения (таблица 8).
Оборот по принятым увеличился по сравнению с 1998 г. на 3,5%,
а по сравнению с 1999 г. незначительно, на 0,3% как результат реструктуризации
отрасли и планового сокращения численности персонала.
Оборот по уволенным сократился по сравнению с 1998 г. на
11,97%, по сравнению с 1999 годом на 2,6%, что говорит о повышении стабильности
трудовых коллективов обществ и организаций отрасли, в

181

связи со сложившейся тяжелой ситуацией на рынках труда в РФ,
увеличением безработицы в регионах.
Растет число принятого персонала, в 2000 г. по сравнению с 1999
г. снизилось число уволенных, уменьшились текучесть и сменяемость кадров имеют
тенденцию к увеличению (таблица 8).
Работники отрасли стали серьезнее относиться к работе:
снизилось число нарушителей трудовой дисциплины, появлений на рабочем месте в
нетрезвом состоянии, прогулов и др. нарушений.
Анализ причин увольнения по собственному желанию показывает
возросшее число случаев увольнения работников, связанных с неудовлетворенностью
оплатой труда, нерешенными жилищными проблемами, неудовлетворенностью работой,
несвоевременной выплатой зарплаты, по состоянию здоровья, другими причинами.
По основным обществам газовой промышленности анализ дви-жения
кадров за 1999-2000 г.г. показывает, что во многих обществах Западно-Сибирского
и Центрального региона увеличились текучесть и сменяемость кадров.

Тому есть ряд причин:

в районах Севера и Западной Сибири нефтяники комплекгуют
кадрами свои предприятия за счет трудовых ресурсов газовой отрасли, переманивая
их более высокой и стабильной зарплатой, социальными льготами, удовлетворением
потребностей в жилье и др. Особенно пользуются спросом строительные
специальности, операторы по добыче и транспорту газа, квалифицированные
специалисты всех специальностей и др.
Основными причинами высоких показателей текучести и
сменяемости продолжают оставаться - большие сроки задержки заработной платы и
неудовлетворенность заработной платой. Рынок труда специалистов и рабочих во
многих регионах России, в том числе и в Тюмен-

182

ской области, меняется в лучшую сторону, специалисты и
рабочие высокой квалификации становятся более востребованными.
Поиск новых нестандартных путей и методов дальнейшей работы в
деле повышения эффективности и рационального использования персонала связан с
необходимостью продолжения в перспективе работы усовершенствования структуры
обществ и организаций отрасли в направлении их оптимизации; проведения
мероприятий по механизации, автоматизации и телемеханизации производственных
процессов; дальнейшего развития межрегиональной формы работы вахтовым методом, в
результате чего также будет происходить сокращение производственного,
управленческого и вспомогательного персонала.
Для получения результата необходимо внедрение гибкой системы
по подбору, расстановке, комплектованию кадрами подразделений обществ и
организаций отрасли, включающий в себя новые подходы к подготовке кадров.
В настоящее время, несмотря на имеющиеся сложности
социально-экономического развития страны, ОАО «Газпром» является проводником
реформ, полигоном отработки методов активного участия в рыночной экономике.
Основным фактором, определяющим возрастание численности,
будет ввод новых производственных мощностей (КС, ГРС, магистральных газопроводов
и др.). Укомплектование новых подразделений специалистами должно осуществляться
за счет перевода опытных работников с действующих производств и выпускников
вузов и техникумов, укомплектование рабочими кадрами за счет выпускников ПТУ и
набора со стороны с обязательным последующим обучением в учебных подразделениях
обществ и организаций.
Естественное выбытие работников (уход на пенсию, по болезни,
смертность), которое составляет порядка 2%, потребует ежегодного

183

доукомплектования предприятий отрасли специалистами и
рабочими. С учетом нынешней ситуации на рынке труда, характеризуемой избытком
рабочей силы в местах нахождения некоторых обществ и организаций газовой
промышленности, и которая сократится в ближайшие 4-5 лет, проблем с
удовлетворением потребности как в специалистах, так и в рабочих кадрах у них не
предвидится. В других обществах, особенно в подотраслях - строительство и
транспорт газа, будут проблемы с подбором кадров, т.к. из-за плохой социальной
защищенности квалифицированные специалисты уходят работать на предприятия
нефтяной промышленности, где их ждут и создают условия социальной комфортности.

Дальнейшее развитие вахтового и межрегионального

методов работы

В ближайшие годы получат дальнейшее развитие вахтовый и
межрегиональный (вахтово-экспедиционный метод работы). «Программа поэтапного
перевода работников дочерних обществ и организаций, расположенных в районах
Крайнего Севера и приравненных к ним местностях, на межрегиональную форму работы
вахтовым методом» разработана в соответствии с Распоряжением ОАО «Газпром» от 21
августа 2000 г. N 394 «О мероприятиях по переводу персонала организаций,
работающих в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях, на
вахтовый метод работы» (п.2).
Программа направлена на повышение эффективности освоения
Северных газовых месторождений и создание для работников северных регионов
наиболее благоприятных условий для их жизнедеятельности и сохранения здоровья
путем перевода их на межрегиональную форму работы вахтовым методом.

184

Программа разработана в соответствии с новой концепцией
воздействия на процесс расселения, миграции персонала дочерних обществ и
организаций ОАО «Газпром», с целью оптимизации численности, имеющейся у дочерних
обществ и организаций, расположенных в северных районах Российской Федерации и
рассчитана на период 2001-2005 гг.
Наибольшее количество работающих вахтовым методом занято в ООО
«Ямбурггаздобыча» -100% работающих ; «Бургаз» - 63,7% от общего числа
работающих; «Надымгазпром» - 20,4%; «Надымстрой-газдобыча» - 57,6%;
«Сургутстройгаз» -45,9%; «Спецгазавтотранс» -50,2%.
В соответствии с прогнозом роста численности на предприятиях,
переводимых на межрегиональный метод работы по 2005 г., численность по этим
предприятиям увеличится на 9,2% по сравнению с 2000 г.
Целесообразно предусмотреть прирост численности для ввода
новых мощностей или увеличения объемов работ (строительных, ремонтных,
наладочных и др.) по межрегиональному методу работы.
С учетом этого численность работающих по межрегиональному
методу по основным предприятиям северных регионов составит 60,2 тыс.чел., или
48,4% к общей численности работающих и увеличится по сравнению с 2000 г. в 3.3
раза.
При этом численность работающих по основным газодобывающим
предприятиям с применением межрегионального метода составит:
«Уренгойгазпром»-72%, «Ямбурггаздобыча» - 84,8%, «Надым-Газпром» - 73,6% от
общей численности работников.
Дальнейшее повышение эффективности деятельности ОАО «Газпром»
возможно только при эффективной и слаженной работе трудовых коллективов дочерних
обществ и организаций отрасли.

185

Качественный и профессиональный труд, рост профессионализма,
получение социальных услуг, материальные и моральные стимулы являются важнейшими
факторами успешной деятельности на производстве и стабилизации коллектива
Общества.
Проведенный анализ количественного и качественного состава
кадров за 1999-2000 гг. показал, что основными причинами увеличения численности
работающих в 2000 г. явились увеличение объемов работ, корректировка численности
персонала в 2000 г. и др. Незначительное сокращение численности происходит в
неосновных видах деятельности (обслуживание и прочие хозяйства), в обществах
«Оренбург-Газпром», «Межрегионгаз», «Сургутгазпром», «Самаратрансгаз»,
«Газпромсельстрой» и др. Ресурсы, сэкономленные на этом сокращении, идут на
развитие основных подотраслей: добычу, переработку, транспорт, строительство и
др.
Анализ качественного состава кадров ОАО «Газпром» показывает,
что наметилась устойчивая тенденция роста качественных характеристик состава
кадров. Растет образовательный уровень персонала отрасли. Выросло число
работников с высшим и средним специальным образованием. Сократилось, хотя и
незначительно, число практиков, занимающих должности руководителей и
специалистов. В структурных подразделениях обществ возрастающие требования к
квалификации заставляют специалистов получать второе образование.
Повысились требования к возрасту. Возросло число
руководителей и специалистов моложе 30 лет. Вместе с тем наметилась тенденция
ежегодного оттока из отрасли руководителей и специалистов 30- 40 лет. Высок
процент работающих 50-летнего возраста и старше.

186

Средний возраст руководителей обществ превышает отраслевые
возрастные рекомендации.
Анализ движения кадров показывает, что в 2000 г. по сравнению
с 1999 г. снизилось число уволенных, текучесть и сменяемость имеют тенденцию к
увеличению, особенно в Западно-Сибирском и Центральном регионах.
Основными причинами высоких показателей текучести и
сменяемости продолжают оставаться - неудовлетворенность жилищными условиями,
зарплатой, большими сроками задержки зарплаты. Нефтяная отрасль переманивает
высококвалифицированных специалистов; молодые специалисты, оканчивающие ВУЗы и
техникумы по договорам и др.

Определение стратегии развития персонала в отрасли на
перспективу связано с ускорением развития газовой индустрии, социальным и
техническим прогрессом.
Важными направлениями стратегии развития персонала в отрасли
на перспективу являются следующие:

- поиск новых нестандартных путей и методов
дальнейшей ра

боты в деле повышения эффективности и рационального ис

пользования персонала;

- дальнейшее развитие межрегиональной формы работы вах

товым методом;

- система непрерывного и фирменного
профессионального

обучения персонала.

Основным резервом на уменьшение численности персонала обществ
и организаций, не развивающих производство, является передача непроизводственной
сферы в муниципальные органы территорий, организация коммерческих структур, это
происходит с 1998 г.

187

В соответствии с планом Реструктуризации предприятий из
состава РАО «Газпром» выведены непрофильные производства и хозяйства -
строительные организации, сельское хозяйство и др. Усовершенствуются структуры
бывших предприятий, преобразованные в Общества с ограниченной ответственностью.
На ряде предприятий эта работа сопровождалась высвобождением работников. Быстрая
интенсивная передача непроизводственной сферы была затруднена большими объемами
работ, выполняемыми этими структурами обществ в городской сфере и большой
численностью персонала. Передавались структуры с численностью более 1 тыс.
человек, которые раньше полностью обслуживали Северные города в части детских
учреждений, обеспечения городов теплом, водоснабжением, жилищно-коммунального
хозяйства (г.г. Надым, Новый Уренгой). Муниципальные органы не спешат получать
все это хозяйство в свое управление.
Кроме того, возможно уменьшение численности обществ и
организаций за счет сокращения постоянных должностей, которые можно заменить
временными работниками на основе гражданско-правовых договоров. Экономия средств
для оплаты труда работникам по гражданско-правовым договорам очевидна:
производится оплата только выполненной работы по результатам труда, не
выплачиваются социальные пособия и доплаты, не оплачиваются больничные листы,
отпускные и так далее.
Возможен перевод высококвалифицированных работников
пенсионного возраста на подобные договоры, т.к. высвобождаемые должности можно
сокращать, а необходимая работа выполняется квалифицированно. Работники же имеют
свободный график труда и освобождаются от других обязанностей, предусмотренных
трудовым законодательством.

188

м Неплохим вариантом является
совмещение смежных профессий

одним специалистом более высокого класса. Так
инженеры - специалисты по вычислительной технике могут совмещать
должности слесарей КИПиА.

В настоящее время входит такое понятие как
кадровый лизинг -сдача в аренду работника. Создается кадровое
региональное агентство, которое совместно с обществами определяет,
каких работников и сколько необходимо набрать для выполнения
отдельных видов работ. Это агентство набирает соответствующий
персонал и зачисляет их к себе в штат, а общества по мере
необходимости запрашивают этих специалистов для выполнения
определенной работы. Работодателю это выгодно: он получает нужного
сотрудника на нужный период. Это удобно, когда требуется, например,
срочно заменить бухгалтера, ушедшего в отпуск. Работодатель избавлен
от хлопот по ведению кадровой документации, составлению программного
обеспечения, созданию компьютерной сети на время проведения
профилактических работ и др. В лизинг могут взять работника для
выполнения какого-нибудь временного проекта, нанять секретаря или
других офисных служащих. Кадровый лизинг, кроме того, может частично
решить проблему безработицы в регионе.
Возможно уменьшение численности персонала обществ
и организаций отрасли за счет изменения нормативов численности
работников на единицу обслуживаемого оборудования или площади
обслуживания, например, можно уменьшить количество персонала,
обслуживающего 100 км газопровода с 59 до 54, или увеличить нормы
обслуживания уборщицам, дворникам и т.д.
Кроме того, необходимо принимать рабочих в
учебные центры для интенсивного переобучения персонала ликвидируемых
должностей и перемещения их на новые рабочие места.

189

Передача социальных объектов в муниципальную собственность
дает значительное сокращение численности непроизводственного персонала.
На первый план выдвигаются вопросы правильного подбора и
расстановки персонала на основе неформального учета индивидуальных особенностей
и способностей каждого работника, заботы о нем в течение всего трудового периода
и после выхода на пенсию.
Для более подробного и точного определения оптимальной
численности, выявления резервов для сокращения персонала, необходима детальная
проработка численности непосредственно в обществах и организациях, но получить
дополнительную информацию, которая является коммерческой тайной, можно только на
месте и с разрешения соответствующего Департамента ОАО «Газпром».
Кроме того, необходимо иметь нормативы количества персонала
для обеспечения оптимальной работы общества; нормативы численности
обслуживающего персонала на единицу производственного персонала; нормативы
численности производственного и обслуживающего персонала с учетом специфики
обществ и регионов (северные условия).
В соответствии с постановлением федеральных органов в
отчетах, предоставляемых обществами и организациями ОАО «Газпром» и
соответственно в статистические органы, указываются только укрупненные
показатели по численности персонала, нет данных о количестве обслуживающего
персонала, как в сфере производства, так и в других сферах, что мешает
проведению точного анализа.
Предлагается ввести вместо коэффициента сменяемости, который
подсчитывается как отношение всех принятых (или уволенных) за отчетный период к
среднесписочной численности, коэффициент по-

190

стоянства работников предприятия. На наш взгляд, этот
коэффициент будет более объективно отражать стабильность коллектива.
В тех обществах, где не планируется текущая и перспективная
потребность в специалистах и рабочих кадрах, не прогнозируется движение кадров,
развитие управленческого персонала, его подготовка, не решаются вопросы
оптимизации численности персонала, необходимо усилить работу кадровых служб в
этом направлении.
Предлагается использовать новые формы и методы отбора
персонала: проведение подбора и найма на конкурсной основе, собеседование,
тестирование, анкетирование, использование методик компьютерной диагностики и
др. В обществах «Пермтрансгаз», «Надым-газпром», «Ноябрьскгаздобыча»,
«Ямбурггаздобыча», «Астраханьгаз-пром», «Севергазпром» и др., где это
практикуется, видны хорошие результаты.
В ближайшей перспективе важную роль будет играть вопрос
планирования и обеспеченности персоналом вновь вводимых объектов, в особенности
с новым для Компании направлением деятельности - разведка, бурение, разработка и
эксплуатация месторождений на шельфе северных морей. Вопрос комплектования
трудовых коллективов для арктических месторождений встает очень серьезно, и
здесь рекомендуется заранее разработать все аспекты этой проблемы и произвести
подготовительные действия.
Рекомендуется проведение плановой работы с молодыми
специалистами, осуществляя индивидуальный подход к каждому молодому специалисту,
учитывая их возможности, способности и интересы при назначении на должности и
создавая необходимые условия для реализации их творческого потенциала. Для этого
необходимо:
- всячески способствовать развитию молодых специалистов,
активнее выдвигать на руководящие должности молодых перспективных

191

работников с целью скорейшего приобретения ими опыта работы с
людьми;
активно использовать передовой опыт работы с молодежью,
накопленный в «Кубаньгазпроме», «Севергазпроме», «Мос-трансгазе»,
«Астраханьгазпроме» и др.;
- обеспечить обязательную разработку планов карьеры молодых

специалистов при направлении на специальную подготовку с зарубеж

ной стажировкой, организовать контроль за их учебными достижениями

во время реализации программы обучения и в конце ее организовать

контроль за ходом выполнения планов развития карьеры;
принять ряд мер по повышению социальной защиты работающих для
снижения текучести и сменяемости кадров в отрасли.
Заслуживают внимания отдельные предложения обществ ОАО
«Газпром».

Так, ООО «Уренгойгазпром» предлагает:

- сформировать «внутренний рынок труда», ориентированный на

внутрифирменное движение и квалификационное перемещение персо

нала, когда подготовка кадров, формирование структуры по професси

ям и квалификациям в Обществе будет производиться в соответствии

со структурой рабочих мест, перспективой его развития;
пересмотреть организацию труда с акцентом на интегрированные
трудовые функции и групповую работу, ориентацию системы стимулирования на
предпринимательство, новаторство, участие в управленческих решениях;
- продолжить формирование и внедрение комплексного подхода

к воспроизводству человеческих ресурсов в Обществе, закрепление и

развитие ключевых кадров на основе непрерывного повышения квали

фикации и переподготовки в системе непрерывного образования пер

сонала.

192

ООО «Севергазпром» ставит перед собой на перспективу
задачи:

продолжить работу по дальнейшему улучшению качественного

и оптимизации количественного состава персонала, формированию ин

дивидуальных карьерных планов кандидатов в резерв для выдвижения

на руководящие должности;
обеспечить соблюдение отраслевых требований по периодич

ности повышения квалификации руководителей и специалистов, повы

шению качества и эффективности обучения. В целях дальнейшего со

вершенствования работы с кадрами в ООО «Сургутстройгаз» преду

смотрены:
целенаправленные проверки подразделений Строительной

компании; на материалах этих проверок - проведение анализа деятель

ности общества с позиций использования кадрового потенциала и со

ставление комплексной программы работы с кадрами на ближайшую

перспективу;

работе с резервом кадров необходимо придать системный ха

рактер, продолжить формирование резерва кадров на выдвижение, об

ратив особое внимание на соблюдение требований отраслевого Поло

жения по работе с резервом кадров, на качественный и количественный

состав, составление планов развития карьеры, подготовку резервистов

по экономическим, финансовым и правовым вопросам;
организовать внедрение в практику работы кадровых служб со

циально-психологических методов работы с кадрами, изучения про

фессионально-личностных и деловых качеств руководителей и специа

листов, формирования резерва кадров на руководящие должности.

193

2.4.
Автоматизация управления развитием персонала

крупной корпорации

Методология автоматизации управления развитием персонала

Ситуация,
в которой оказались современные АСУ БП (автома

тизированные системы управления бизнес-процессами), объясняется

нарушением базовых методологических принципов. Методологии

предметных областей (программирования, бухгалтерского учета и

финансового анализа, математические методы оптимизации и т. д.),

каждая в отдельности или все имеете, не способны решить пробле

мы объектно-ориенти

рованных АСУ БП.

На рисунке
изображена

последовательность развития

| представлений о предметной

щ области АСУ БП, которая

ь должна реализоваться

в сознании участников рынка

АСУ БП, чтобы цель

синергетического единства

АСУ БП и организации была

достигнута. Эта последова

тельность определяется

возможностью и

необходимостью аналитического расчленения процесса создания

АСУ БП на относительно изолированные абстрактные аспекты. Счи

тается, что впервые такой метод исследования, исходя из диалектики

Гегеля, предложил и отчасти реализовал К. Маркс в 1857 г. Он назвал

194

его "методом восхождения от абстрактного к конкретному"¹.
Согласно ОПР-теории, каждый уровень развития представлений описывается своей
триадой рефлексии Р — М — А, где Р — регулятор. М — моде-лятор, А — анализатор².
Взаимодействие между уровнями осуществляется в результате воздействия регулятора
одного уровня на анализатор другого уровня.
Уровни 1 и 2 относятся к фундаментальным исследованиям
организационной деятельности, проводимым интеллектуальной элитой.
Основные продукты уровней 1 и 2 — инструменты моделирования
предметной области бизнеса и управления знаниями об этой области. Продуктом
уровня 3, на котором позиционируются внешние и внутренние бизнес-консультанты, а
также конструкторы АСУ БП, являются знания о БП организации. Они могут быть
сформированы в виде моделей БП. Единственный способ передачи этих знаний на
более высокий уровень представлений — их "форматирование" в виде правил.
Уровень 4 (уровень системных аналитиков и технологов БП
организации) отвечает за формирование проектов управленческих решений и, в
частности, за внедрение, сопровождение и развитие спроектированных на предыдущем
уровне правил исполнения БП. Наивысшая стадии этого уровня — внедрение АСУ БП.
Уровень 5 — уровень высшего и операционного менеджмента, где
проходит анализ предлагаемых управленческих решений, эксплуатация
интеллектуального капитала организации и непосредственное воздействие на
исполнительский уровень 6 за счет выбора конкретного решения.

* Маркс К.. Энгельс Ф. Метод
политической экономии. ПСС. 2-е изд. Т. 46. Ч. 1. М.: По- литиздат, 1968, с.
17—48.
^{2 Рубцов С. В. К вопросу о построении общей теории
менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом.- 2000.- Т. 19.- №6.- С. 14—21.
195

Основной недостаток существующей методологии разработки АСУ
БП видится в отсутствии явной взаимосвязи между методологическими уровнями 2 и 3
либо в отсутствии уровней 1 и 2 в цикле разработки АСУ БП. Собственно, этот
недостаток является главной причиной негативною отношения к современным АСУ БП.

Технологическая необходимость автоматизации деятельности

по управлению персоналом

Об автоматизации деятельности по управлению персоналом в
России начали говорить недавно. Если бухгалтерские пакеты созданы давно и
активно применяются практически во всех структурах, то над автоматизацией работы
кадровых работников задумывались мало, а спрос на такие системы в последнее
время значительно вырос.
За счет автоматизации деятельности по управлению персоналом
достигается:

• оперативность контроля и гибкость управления;
• возможность получения непротиворечивых и полных данных о

структуре предприятия, позициях штатного расписания и сотруд

никах;

жесткий контроль за деятельностью дочерних предприятий;
настраиваемая система разработки отчетной документации;
переход на новые технологии и методы работы;
улучшение условий труда;

Существующие в настоящее время кадровые системы можно разделить
на следующие группы:

• комплексные системы управления персоналом, позволяющие

формировать и вести штатное расписание, хранить полную ин-

196

формацию о сотрудниках, отражать движение кадров внутри
фирмы, рассчитывать зарплату

• Экспертные системы:

многофункциональные экспертные системы, позволяющие про

водить профориентацию, профотбор, аттестацию конкретных

работников
экспертные системы для группового анализа состояния персо

нала, выявления тенденций развития отдельных подразделений

и организации в целом

• программы расчета заработной платы
Экспертные системы построены по принципу «прецедентной
экспертной системы», то есть личные, профессиональные и психофизиологические
качества кандидата сравниваются с аналогичными параметрами лучших специалистов.
Таким образом, программа дает возможность отбирать нужных специалистов и
формировать команду, которая максимально соответствует запросам руководителя.
Однако использовать такие системы имеет смысл только для крупных предприятий,
когда их стоимость в несколько тысяч долларов оправдывает себя при большом
количестве вакансий и претендентов на них. Кроме того, такие системы не
позволяют автоматизировать повседневную рутинную деятельность кадровых служб.
Программы расчета заработной платы предназначены для ведения
расчетов с персоналом. Как правило, такие системы являются составной частью
бухгалтерских комплексов. Если программа расчета заработной платы поставляется
как отдельный продукт, то он автоматизирует только деятельность расчетчиц,
поэтому в нем должна быть предусмотрена стыковка с бухгалтерскими приложениями.
Комплексные системы управления персоналом используются для
автоматизации работы отдела кадров, планово-экономического и

197

расчетного отделов на любом предприятии. К числу таких систем
относятся системы на базе архитектуры клиент/сервер. В качестве серверных
платформ используются разработки фирм SAP (R/3), Microsoft («БОСС-Кадровик» и
др.), Oracle («Монополия» и др.).

Разработки на платформе SAP

Разработанный фирмой SAP в рамках системы R/3 модуль
"Управление персоналом", представляет собой всеобъемлющее прикладное программное
обеспечение для управления всеми важнейшими функциями в сфере работы с
персоналом и позволяющее связать задачи из области управления персоналом с
общими организационно-экономическими функциями, как для средних и крупных
предприятий, так и для концернов, как в сфере частного бизнеса, так и для
государственных предприятий.
Отдел по работе с персоналом, как и другие отделы
предприятия, активно участвует в конкурентной борьбе в экономической и
технологической сферах. Изменения становятся обычным явлением, а повышение
производительности представляет собой существенный фактор для успешной работы
предприятия. Одновременно с этим необходимость в наличии глобальных данных по
сотрудникам, доступ к которым был бы у различных отделов предприятия, вызывает
потребность в таком прикладном решении для отделов кадров, которое охватывало бы
всю структуру предприятия. Это, в свою очередь, определяет потребность в такой
системе управления персоналом, которая была бы связана с другими
организационно-экономическими приложениями в единую интегрированную систему.
Другими словами: кадровым службам необходимо оптимизировать хозяйственные
процессы в сфере управления персоналом.

198

Дадим краткий обзор прикладных решений для управления
персоналом в системе SAP R/3, которая благодаря своей уникальной
функциональности и гибкости признана стандартом в области интегрированных
приложений клиент/сервер во всем мире. SAP совместно с партнерами непрерывно
работает над совершенствованием и развитием системы R/3, чтобы и в будущем
система отвечала всем требованиям клиентов.
Система управления персоналом SAP содержит следующие компоненты:

Организационный менеджмент
Планирование затрат по персоналу
Набор новых сотрудников
Управление персоналом
Профессиональный рост персонала
Управление временными данными
Планирование потенциала

использования трудовых ресурсов
Расчет заработной платы и окладов
Управление данными по командировкам

• Информационные системы
Не имеющая конкуренции в области интегрированных стандартных
прикладных систем функциональность модуля "Управление персоналом" позволяет
оптимально и гибко адаптировать это решение к любой организационной структуре.
Важной в этом отношении является стратегия последовательной смены версий системы
SAP. Это позволяет менеджерам персонала всегда быть на передовых позициях не
только в техническом отношении, но и обеспечивает непрерывный доступ к самой
современной бизнес-модели, чтобы и в буду-

199

щем иметь возможность быстро и с высокой точностью
планировать и управлять персоналом.
Прикладные решения системы R/3 охватывают не только сферу
управления персоналом, но и такие области, как учет и отчетность, логистика,
управление потоком операций, ALE (Application Link Enabling), связь с сетью
Internet. Более 800 хозяйственных процессов являются частью этой всеобъемлющей
системы программного обеспечения. В соответствии с Вашими индивидуальными
потребностями Вы можете внедрить отдельное приложение системы, например, R/3-HR,
как в качестве независимого модуля, так и в комбинации с другими модулями
системы.
Систему R/3 Вы можете настроить с учетом всех требований
Вашего предприятия, а также добавить какие-либо внешние функции. На основе
приложений системы R/3 Вы можете разработать собственные решения или внедрить
одно из многочисленных отраслевых решений, дополняющих функции управления
персоналом.

Интегрированное управление данными. Даже при
локальном выполнении задач сохраняется интеграция Ваших приложений с другими
компонентами системы. Это основывается на том факте, что во всех функциях
системы R/3 могут использоваться общие централизованные данные, это позволяет
избежать дублирования данных и обеспечить их целостность. На основе
синхронизации постоянных данных из различных областей системы R/3 осуществляется
синхронная актуализация массива данных и производных значений. Единая сеть
данных. Интегрированность всех функций относят к важнейшим рабочим
характеристикам программного обеспечения SAP. Данные в системе R/3 передаются в
те места, где они необходимы в данный момент. Благодаря автоматическому
взаимодействию функций происходит значительное ускорение и упрощение ор-

200

ганизационно-экономических процессов. Например, данные из
модуля "Планирование и управление производством" могут перемещаться
непосредственно в подмодуль "Управление временными данными" или передаваться из
подмодуля "Расчет зарплаты и окладов" в модуль "Финансы".
Приложения, связанные с контролингом и анализом, обеспечивают
принятие обоснованных решений, с помощью которых необходимые
организационно-экономические изменения можно предпринять немедленно, а не спустя
недели или даже месяцы. Сервис. Пользователи системы R/3 получают
значительные преимущества благодаря обширному набору сервисных услуг: от
консалтингового обслуживания клиентов до дополнительных услуг, предоставляемых
отдельными производителями программного обеспечения, которые тесно сотрудничают
с фирмой SAP. Партнеры SAP в сфере консалтинга обеспечивают проведение
необходимых консультаций по работе с системой в полном соответствии со всеми
Вашими требованиями.

Интернациональные версии. Сегодня наблюдается
тенденция к распространению хозяйственной деятельности предприятия за пределы
одной страны. Интернациональные требования Вашего предприятия система R/3
поддерживает с помощью ориентированных на конкретную страну версий, в которых
учитываются различные языки, валюты, а также законодательство данной страны.
Открытые системы. Благодаря внедрению новейших операционных систем
прикладные решения системы R/3 Вы можете инсталлировать на самых различных
платформах аппаратных средств.
Поскольку система R/3 была разработана для внедрения в
открытых средах клиент/сервер, то она имеет удобный графический интерфейс
пользователя и управляемые с помощью меню функции,

201

одинаковые для всех приложений системы.
Трехуровневая архитектура клиент/сервер предоставляет Вам
широкий простор для выбора внедряемых систем, благодаря этому Вы можете без
особых затрат расширить и собственную систему R/3.
Почему внедрение приложений R/3-HR возможно в глобальном
масштабе? Данные по миллионам сотрудников во всем мире введены в систему R/3-HR.
Свыше тысячи предприятий в более чем 50 странах мира внедряют прикладные решения
SAP для управления персоналом. Это имеет под собой веские основания, в чем Вы
сможете убедиться далее. Прикладное решение SAP для управления персоналом (HR)
объединяет многочисленные компоненты программного обеспечения, которые позволят
Вам быстрее, точнее и рациональнее выполнять все кадровые задачи Вашего
предприятия. Эти компоненты HR Вы можете внедрить не только в качестве составной
части общего для всего предприятия прикладного решения, но и использовать в
строгом соответствии с требованиями Вашего предприятия как независимые решения
или связать их с внешними функциями. Организационный менеджмент

HR-приложение "Организационный менеджмент" является
центральной компонентой прикладного решения для планирования и развития
персонала. Оно поддерживает моделирование и ведение организационной структуры
независимо от происходящих в ней изменений. Организационная модель отражает
присвоение задач как ор-ганиза-ционным единицам, так и имеющимся и планируемым
штатным должностям. С помощью графической среды можно легко выполнить
переприсвоение, добавление и изменение должностей и сотрудников в структуре
Вашего предприятия. Это относится и к построению различных моделей
организационной структуры, чтобы

202

проиграть все возможные варианты и сценарии. К поддерживаемым
функциям планирования относятся графические организационные структуры, планы
распределения штатных должностей согласно штату сотрудников, процентным ставкам
и рабочим часам, описания должностей и рабочих мест.
Если "Организационный менеджмент" интегрирован в поток
бизнес-операций SAP, то задачи могут быть связаны с обработчиками в соответствии
с организационным присвоением. Это означает, что можно точно определить рабочие
этапы и динамично автоматизировать процессы, при этом в центре внимания
находится координация задействованных сотрудников, выполняемых рабочих этапов и
обрабатываемых данных или бизнес-объектов.

Планирование затрат по персоналу. Планирование затрат
по персоналу для любого предприятия уже давно стало стратегическим фактором
успеха. С помощью HR-компоненты " Планирование затрат по персоналу" Вы можете
получить значительные преимущества от использования совершенного инструмента
планирования и управления, с помощью которого можно систематически и с
ориентацией на будущее учитывать последствия всех мероприятий в плане затрат,
чтобы иметь надежную основу для принятия решений. Точное планирование или
прогнозирование затрат по персоналу помогает представить более полную картину
затрат и поддержать, таким образом, принятие компетентных решений в процессе
управления
HR-компонента "Планирование затрат по персоналу" позволяет
проводить непосредственное сравнение нормативных и фактических затрат по
персоналу и представляет прогнозы затрат на будущие пе- риоды. Составлять эти
прогнозы Вы можете как по заработной плате и окладам, так и по другим
элементам затрат для вакантных и заня-

203

тых штатных должностей, основываясь на смоделированных или
фактических результатах расчета. Результаты можно отображать и сохранять,
например, для последующего анализа или сравнения, либо с помощью презентационной
графики SAP, либо в форме файла Microsoft Excel.

Набор персонала. Сокращение времени и затрат при
наборе новых сотрудников или зачислении их на работу представляет собой
своеобразный вызов менеджеру по персоналу: в конце концов именно он отвечает за
то, чтобы для подходящей должности к требуемому моменту времени был подготовлен
персонал с наиболее подходящими профессиональными качествами. Сегодня решить эту
задачу можно только с помощью эффективной автоматизации всего процесса. SAP
предоставляет для этого HR-компоненту "Набор персо- нала". Внедрение потока
бизнес-операций позволяет оптимизировать все операции по набору персонала таким
образом, чтобы в максимально короткое время можно было принять компетентное
решение по персоналу.

Вакансии. Эффективное управление вакансиями в
организации представляет собой существенную поддержку для сотрудников,
ответственных за набор персонала и их менеджеров, и, с другой стороны, имеет ряд
преимуществ с точки зрения заинтересованных кандидатов.
В HR-компоненте «Набор персонала» есть возможность прямого
доступа к основным данным сотрудников и к данным из компоненты «Планирование и
развитие персонала». Эта интеграция позволяет устранить дублирование ввода
данных и повысить производительность работ. К информации о вакансии относят,
например, срок за- мещения должности, должностные инструкции, а так же
необходимые профессиональные навыки и способности и требования к образова-

204

нию. Эти данные можно использовать как для внутренних, так и
для внешних объявлений о вакантных должностях в газетах и журналах, в
университетах или в кадровых агентствах.

Выбор кандидатов и зачисление на работу. Для выбора
кандидатов Вы можете произвести сравнение между квалификациями сотрудников и
кандидатов и требованиями должностных инструкций. Существует интеграция
компоненты "Набор персонала" с текстовым редактором Microsoft Word для Windows,
благодаря чему возможна генерация стандартной корреспонденции для кандидатов.
Включение в систему офисной связи SAP позволяет отправлять сообщения внешним
кандидатам с помощью системы электронной почты. Кроме этого SAP поставляет
инструменты для анализа затрат, возникающих в связи с публикацией объявлений о
вакансиях и проведением собеседований с кандидатами по каждой замещаемой штатной
должности. Таким образом, с помощью компоненты "Набор персонала" Вы можете
осуществлять эффективное управление не только открытыми штатными должностями и
кандидатами, но, сверх того, затратами и процессом зачисления на работу.
После проведения выбора и зачисления кандидата на работу
осуществляется передача персональных данных, собранных в процессе набора новых
сотрудников, в основные данные персонала. Это позволяет избежать возможных
ошибок при вводе данных.

Основные данные персонала. Система HR предлагает Вам
базу данных для обработки данных о сотрудниках. SAP предоставляет Вам
инструменты, с помощью которых Вы можете с минимальными затратами времени
настроить систему в соответствии с Вашими требованиями. Система HR располагает
"инфо-типами", которые позволяют сохранять любую необходимую информацию по
каждому сотруднику. При необходимости у Вас есть возможность дополнительно

205

к поставляемым с системой стандартным инфо-типам создать свои
собственные инфо-типы. Быстрый ввод облегчает ввод данных большого объема и
значительно сокращает расход времени на регистрацию данных. Данные можно по
выбору обрабатывать немедленно в диалоговом или через некоторое время в фоновом
режиме. С помощью инструмента SAP ArchiveLink оригинальные документы можно
сканировать для оптического архивирования в системе HR.

Мероприятия по персоналу и динамические мероприятия.
При обработке различных мероприятий по персоналу Вы можете использовать
предварительно определенные в системе R/3 процессы. Примером этому может служить
последовательность экранов к операции повторного зачисления на работу или
повышения по службе. Такие процессы при необходимости можно настроить в
соответствии с требованиями Вашего предприятия

Информационная система персонала (HIS) и
информационная система для менеджмента (EIS). Фирма SAP предлагает своим
клиентам дополнительный инструмент анализа - информационную систему персонала.
Она базируется на представлении организационных структур в структурной графике
SAP и позволяет проводить анализ всех приложении управления персоналом, включая
определяемые пользователем отчеты. Информационная система для менеджмента (EIS)
уплотняет значительные массивы данных до небольших единиц данных, так называемых
EIS-показателей. В них в обзорном формате содержатся обобщенные информационные
данные, необходимые для управления.

Профессиональный рост персонала. HR-компоненты
"Квалификация и требования" и "Планирование карьеры и преемст- венности"
представляют собой перспективные мощные инструменты, позволяющие
автоматизировать трудоемкий процесс сравнения

206

внутренних
требований для должностей и квалификаций кандидатов.

Квалификация и требования. С помощью
HR-компоненты "Квалификация и требования" можно в одном профиле
представить требования к каждой имеющейся и планируемой должности в
Вашей организации. Дополнительно можно отобразить профили
квалификаций сотрудников и потенциальных внешних кандидатов.
Сравнение профилей квалификаций и требований поддерживает Вас при
выборе подходящих сотрудников.

Планирование карьеры и преемственности. HR-компонента
[ "Планирование карьеры и преемственности" предлагает
надежный

метод, позволяющий планировать долгосрочный
профессиональный рост сотрудников. На основе модели карьеры Вы можете, с
одной стороны, планировать должности для сотрудников и, с другой сторо-_т
ны, определять потенциальных кандидатов для открывающихся в бу-дущем
вакансий.

Планирование повышения квалификации. Эта
HR-компонента позволяет составлять планы повышения
квалификации при возникшем дефиците квалификаций. Планы могут
включать учебные курсы и семинары, обучение без отрыва от
производства или окончания ВУЗов, изучение зарубежного опыта.

Управление мероприятиями. Учебные курсы и
мероприятия Вы сможете планировать значительно быстрее, чем прежде;
HR-компонента "Управление мероприятиями" с помощью многочисленных функций
поддерживает планирование, управление и подготовку семинаров, учебных
курсов и мероприятий. Для каждого отдельного события Вы можете вести
подробные данные, что максимально упрощает создание каталогов и календарных
планов проведения меро-ф. приятии.

Планы обучения и мероприятия. Эта компонента содержит

207

инструменты для ведения данных по внутренним и внешним
организаторам каждого отдельного мероприятия, подробной информации относительно
предпосылок, целевых установок, содержания, плана проведения, цен, числа
участников, места проведения, данных по фактурированию участников и по бюджету
Вы можете настроить автоматическое предложение по умолчанию и планирование таких
ресурсов, как преподаватели, помещения, оснащение и учебные материалы.

Регистрация участников. В этой компоненте ведутся такие
данные регистрации участников, как язык и место проведения мероприятия,
календарь праздничных и выходных дней, предпосылки для курса. Кроме того эта
компонента содержит все функции регистрации с быстрым вводом данных, позволяющие
очень быстро и просто регистрировать, перерегистрировать и сторнировать
участников. При выборе помещения для проведения мероприятия Вас поддерживает
интегрированная функциональность планирования резервирования помещений,
базирующаяся, например, на таких данных, как вместимость помещения, его
оснащение и установленное в нем оборудование Компонента содержит также функции
обработки текстов, посредством которых составляются формуляры для необходимой в
процессе регистрации корреспонденции.
Компонента управляет созданием формуляров оценки после
проведения учебного курса. Оценка может проводиться для преподавателей,
участников, мероприятий и учебных курсов. Для каждого вида оценки можно
определить индивидуальные критерии оценки.

Фактурирование. HR-компонента "Управление мероприятиями"
автоматически рассчитывает общую цену для каждого мероприятия на базе затрат,
введенных для каждого курса. Управление условиями договора, кредитами, скидками,
пакетами цен и плани-

208

рованием сроков платежей осуществляется с помощью
интегрированных функций фактурирования.

Анализ. Компонента "Анализ" снабжает координатора по
обучению всеми информативными данными, которые необходимы ему по каждому
мероприятию, можно провести точный анализ всех данных - начиная от требований,
предъявляемых к службе общественного питания, вплоть до квалификаций
зарегистрированных участников.

Управление временными данными. "Управление временными
данными" - это очень удобное приложение, поддерживающее управление и анализ всех
связанных с рабочим временем данных по сотрудникам. Эта компонента значительно
облегчает Вашу работу независимо от того, работает Ваша организация с
централизованными или с децентрализованными данными рабочего времени.

Временные данные. С помощью автоматического
генерирования графиков сменности и возможности гибкого определения модели
временной и ежедневной загрузки для каждого места и организационного уровня,
компонента "Управление временными данными" обеспечивает эффективное и
действенное управление планами рабочего времени, Вы можете гибко настроить
временный график рабочего времени и учитывать любые изменения сразу же после
регистрации данных рабочего времени. Сдельная заработная плата включает
индивидуальную и групповую сдельную оплату.

Оценка рабочего времени. Компонента "Оценка рабочего
времени" обеспечивает ежедневную обработку данных рабочего времени по
сотрудникам. При этом речь идет о гибком инструментальном средстве, которое
устанавливает соответствие тарифным и производственным требованиям и определяет
сверхурочные работы и другие временные данные.

209

В компоненте "Оценка временных данных" заложены установки
производственной политики предприятия и производится автоматическая оценка
отработанных рабочих часов и видов заработной платы. Результаты оценки временных
данных могут быть представ лены в ведомости учета рабочего времени, дающей
подробный обзор сальдо за день и видов повременной заработной платы.

Обработка ошибок. Система управления временными
данными предлагает специальную функциональность для поддержки сотрудников,
ответственных за обработку временных данных, в ней собраны информация и
инструменты, необходимые для обработки и ведения данных. Обработка ошибок
позволяет в любое время дополнить/актуализировать отсутствующие или,
соответственно, измененные фактические данные: сначала обрабатываются списки
под- лежащих проверке сотрудников, затем они снова оцениваются и проверяются.

Интеграция и различные интерфейсы. Компонента
"Управление временными данными" связана с такими компонентами, как "Расчет
заработной платы и окладов", "Контролинг", "Планирование производства",
"Техническое обслуживание и ремонт оборудования", "Система управления
проектами", "Услуги со стороны", "Планирование потенциала и использования
трудовых ресурсов". Кроме этого система управления временными данными
располагает стандартизированными каналами связи и протоколами для многочисленных
внешних систем регистрации данных. Сбор производственных данных (BDE) служит
интеграционным инструментом для связи внутрипроизводственных систем со всеми
организационно-экономическими приложениями SAP. При регистрации трудового до-
говора или данных по сотрудникам инструмент BDE посредством ALE автоматически
присваивав данные соответствующей системе.

210

ш Аналитические отчеты. Система управления временными

данными в стандартной поставке содержит множество
аналитических отчетов по данным рабочего времени сотрудников.

Планирование потенциала и использования трудовых
ресурсов. Компонента "Планирование потенциала использования
трудовых ресурсов" поддерживает плановиков и руководителей
производства всех отраслей при планировании потребности в персонале.
Календарный график планирования потенциала использования трудовых
ресурсов управляет требованиями трудовых договоров, обеспечивает
доступ к данным по навыкам и способностям сотрудников, к информации
об образовании и лицензировании, а так же позволяет просмотреть
данные о возможности использования того или иного сотрудника.

_{т Данная компонента связана с графическим
календарным графи-

ком (диаграммой Ганта), дающим подробный обзор
дневных заданий и загрузки по каждому сотруднику, группе сотрудников
и рабочему месту. При обработке данных эта компонента обеспечивает
интеграцию с такими компонентами, как "Планирование и развитие
персонала", "Управление временными данными", "Планирование
производства", "Система управления проектами", "Техническое
обслуживание и ремонт оборудования".

Если планирование использования сотрудников необходимо
осуществить на более глубоком организационном уровне, то для этих целей Вам
предлагается компонента "Планирование потенциала и использования трудовых
ресурсов", позволяющая выполнять планирование на уровне отдельного
сотрудника. После закрытия нормативных графиков данные планирования
передаются в компоненты ф "Управление временными данными" и "Расчет
заработной платы".}

Расчет заработной платы и окладов. Спектр функций,

211

предлагаемый компонентой "Расчет заработной платы и окладов",
отвечает всем законодательным требованиям и может быть без проблем адаптирован
не только к актуальным, но и к перспективным требованиям конкретного
предприятия.
Компонента обеспечивает и обратный расчет, так что тарифные
соглашения можно вводить и дополнительно задним числом. Возможна диалоговая
обработка, так что вводимые данные могут оказывать непосредственное влияние на
результаты расчета. Данная функциональность носит интернациональный характер,
это означает, что у Вас есть выбор, выполнять ли обработку расчета
централизованно или децентрализовано на основе специфических для отдельной
страны условий или, соответственно с учетом каких-либо особых законодательных
требований. Благодаря этому компонента "Расчет заработной платы и окладов"
предоставляет Вам возможность формировать свою хозяйственную политику, не
изменяя при этом существующую систему расчета.

Интеграция. Ведение данных сотрудников в компоненте
"Расчет заработной платы и окладов" осуществляется в файле основных данных,
общем для всех компонент управления персоналом. В системе R/3 предусмотрена
связь расчета заработной платы с такими организационно- экономическими
приложениями, как "Контролинг", "Финансы", "Техническое обслуживание и ремонт
оборудования", "Планирование производства", "Система управления проектами",
"Управление временными данными", "Командировочные расходы".

Глобальные прикладные решения. Независимо от того,
охватывает деятельность Вашего предприятия только одну страну или носит
международный характер, SAP предлагает прикладные реше- ния, отвечающие любым
требованиям расчета. Предназначенные для конкретных стран версии системы расчета
обеспечивают соот-

212

ветствие установленным законодательством требованиям, в них
поддерживаются различные языки и валюты, SAP постоянно разрабатывает новые
прикладные решения, ориентированные на конкретные страны.

Управление вознаграждениями. Расчет окладов в рамках
управления персоналом представляет собой непрерывный последовательный процесс.
Неоценимую помощь компонента "Управление окладами" может оказать в том случае,
если Вы пытаетесь соответствующим образом вознаградить сотрудника за высокие
показатели его трудовой деятельности, так как эта HR-компонента обеспечивает
поддержку как стандартных изменении окладов в рамках всего предприятия, так и
особые случаи индивидуальных изменений.

Управление льготами, предоставляемыми работодателем.
Для того, чтобы в условиях быстрого роста фирмы, постоянных законодательных
изменений и все более возрастающих запросов сотрудников обеспечить совершенное
планирование, управление, регистрацию и контроль в области льгот,
предоставляемых работодателем, Вам необходима такая гибкая система, какой
является компонента "Управление льготами, предоставляемыми работодателем".
Эффективное управление программами предоставляемых различным группам сотрудников
льгот с ее помощью не составит большого труда.

Управление данными по командировкам. Компонента
"Расчет командировочных расходов" поддерживает обработку командировочных
расходов, начиная от заявки на командировку, вплоть до обновления данных. Она
содержит все последующие корректуры и запросы на обратный расчет.
Компонента "Расчет командировочных расходов" предоставляет в
Ваше распоряжение различные формы отчетов. Документы можно

213

вводить в иностранных валютах, распечатанные же отчеты будут
со-держать внутреннюю валюту. Компонента "Расчет командировочных расходов"
располагает формулярами, содержащими пояснения, документальными подтверждениями,
а также электронной процедурой утверждения расходов, что значительно улучшает
процесс связи и исключает необходимость в дополнительных телефонных переговорах.
Нет таких двух организаций, которые бы рассчитывали суммы
оплаты за проживание в гостинице одинаковым образом. Некоторые организации
устанавливают сумму на проживание в гостинице, питание, транспортные расходы, в
то время, как другие рассчитывают эти суммы на почасовой основе. С помощью
компоненты "Расчет командировочных расходов" Вы можете определить
внутрифирменные директивы возмещения командировочных расходов. Правила
управления расчетом этих сумм Вы можете внедрить раздельно по каждому филиалу.
Компонента "Расчет командировочных расходов" была дополнена
опциями присвоения затрат, которые соответствуют законодательным требованиям
каждой страны. К таким специфическим для конкретных стран функциям можно отнести
функции обработки данных, связанных с пересечением границы, с распределением
километража, с автоматическим пересчетом валют, с определением переменных
командировочных льгот и дополнительных командировочных расходов.

Интеграция. Для корректного выполнения обновления
данных налогообложения и оплаты командировочных расходов в модуле HR существуют
интеграционные интерфейсы с приложениями "Расчет заработной платы и окладов",
"Финансы" и "Контролинг". С помощью HR-компоненты "Расчет командировочных
расходов" можно осущест-

214

вить гибкое распределение затрат по организационным сферам
или по видам затрат. Возмещение командировочных расходов может осуществляться
либо посредством модуля "Расчет заработной платы", либо через бухгалтерию
кредиторов.

Разработки на платформе MS SQL Server

Система «БОСС-Кадровик»

В состав системы БОСС-Кадровик входят модули «Учет кадров»,
«Штатное расписание» и «Расчет заработной платы»; в зависимости от потребностей
конкретного предприятия в систему включается отдельный модуль учета табеля
рабочего времени, предназначенный для ведения ежедневного табельного учета
непосредственно в под- разделениях. Модуль «Штатное расписание»

Этот раздел системы предназначен для автоматизации
деятельности сотрудников ПЭО по ведению штатного расписания и позволяет:

создавать и редактировать структуру предприятия;
формировать штатное расписание;
непрерывно вести редакции штатного расписания, их утверждение

начальством, ввод в действие новых редакций;

осуществлять контроль однозначного соответствия персонала,

принятого на работу, позициям штатного расписания;
формировать отчеты по вакансиям и/или превышению штатной

численности (при желании Заказчика реализуется функция авто

матического запрета на превышение штатной численности при

приеме на работу);
проводить пропорциональное изменение окладов;
вести списки должностей, разрядов и надбавок;

215

• формировать различные выходные документы;
В модуле формируется множество стандартных выходных документов,
основными из которых являются:

планируемое штатное расписание
перечень изменений к штатному расписанию
приказы об изменении должностей, окладов и тарифных ставок
действующее штатное расписание в целом по предприятию
отчеты по среднесписочной численности
различные сводки по должностным окладам Кроме того, встроен

ный генератор отчетных форм позволяет создавать отчеты любой

степени сложности.

Модуль «Учет кадров» разработан для менеджеров по
персоналу и предназначен для работы с персоналом предприятия, с различными
приказами по кадрам. Позволяет вести справочную работу, а также предусматривает
подготовку различных статистических данных. Поддерживает ведение
документооборота (приказы по персоналу, прочие приказы, служебные записки,
инструкции и т.п. отдела кадров и планово-экономического отдела) с функцией
полного автоматического формирования текста по персоналиям как результата
конкретного действия с данными по работнику. В модуле представлен широкий
спектр настроек элементов приказа (подписывающее лицо, набор виз согласования и
ознакомления, схема рассылки и т.п.). Информация по кадрам хранится сколь угодно
долго и доступна по всем расформированным фирмам, подразделениям, уволенному
персоналу.

В состав документов по кадровому составу входят:
1. Документы о движении по службе (по приему и увольнению,
пе-
реводу, совмещению, откомандированию, замещению должности,
изменению оплаты).

216

2. Документы о различных выплатах помимо заработной платы (о

премиях, вознаграждениях, пособиях, компенсациях).

Документы, обосновывающие необходимость отрыва от основной

работы (отпуск, обучение, длительная командировка, сборы и т.п.).
Прочие документы по кадровому составу.

Автоматизированное рабочее место работника отдела кадров
предназначено для решения следующих задач:

ведение карточек на сотрудников с фотографиями
ведение архива приказов
оформление сотрудников на работу
оформление увольнения сотрудников
оформление отпусков
учет получения и выдачи трудовых книжек
формирование отчетных документов в вышестоящие организации

88 видов выходных документов (без учета возможности настройки
системы) - такого количества выходных форм Вы не найдете ни в одной кадровой
системе. Ниже представлены основные выходные документы, наиболее часто
используемые:

личная карточка (форма Т-2)
приказ о приеме на работу
приказ о переводе на другую работу
приказ об увольнении
записка о предоставлении отпуска
приказ на совместительство
записка о заключении срочного трудового договора
журнал отпусков
журнал учета трудовых книжек
журнал трудовых договоров

217

• сведения о вакантных рабочих местах
• списки сотрудников по различным запросам и др.
Помимо готовых отчетов, менеджер по персоналу может создавать
произвольные списки, осуществлять выборки по запросу, задавать порядок
представления подразделений, сотрудников и т.п.

Модуль «Табельный учет» может работать как на
отдельном автоматизированном рабочем месте (АРМ), если на предприятии табельный
учет ведется специально выделенным сотрудником, так и в составе АРМ расчетчика
(модуль «Расчет заработной платы"). Функции, выполняемые в модуле:

ежедневный табельный учет отработанного времени непосредст

венно в подразделениях
учет отпусков, больничных и прогулов

Модуль «Расчет заработной платы»

Система учета труда и заработной платы по праву занимает одно
из центральных мест во всей системе учета на предприятии. Она направлена на
решение следующих задач:

в установленные сроки производить расчеты с персоналом по оп

лате труда
своевременно и правильно относить на себестоимость продукции

(работ, услуг) суммы начисленной заработной платы и отчислений

органам социального страхования

• собирать и группировать показатели по труду и заработной плате
для целей оперативного руководства и составления необходимой отчетности
Автоматизированное рабочее место работника расчетного отдела
бухгалтерии предназначено для:

218

расчета зарплаты сотрудников предприятия
расчета аванса
расчета межрасчетных выплат штатным работникам
ведения архива постоянных сведений по зарплате работников
ведения архива ведомостей и лицевых счетов за согласованный

период времени, с информацией о том, как начислена любая сум

ма
формирования документов для других подразделений

• автоматической разноски зарплатных выплат по проводкам и

статьям затрат
• формирования документов для налоговых и других

органов

Модуль «Расчет заработной платы» автоматически проводит такие
виды расчетов, как:

начисление основной и дополнительной заработной платы
начисление различных социальных выплат
начисление оплаты отпусков и больничных листов
удержание подоходного налога
удержание пенсионного налога
удержание по исполнительным листам

АРМ оператора расчетного отдела существенно сокращает
количество ручных и машинописных работ при оформлении документов, всевозможных
отчетов и справок, так как вся информация о сотрудниках находится в БД. Основной
функцией сотрудников отдела в этих условиях становится контроль за проведением
автоматизированного расчета заработной платы и взаимодействие с личным составом
по этим вопросам. Система гибко настраивается на различные алгоритмы расчета
видов оплат, позволяет проводить расчеты в рублях по отношению к фиксированной
сумме начислений в валюте,

219

получать расчет методом обратного счета от суммы к выдаче и т.д.
Расчеты можно проводить по различным участкам учета с разной степенью
детализации — для предприятия в целом, подразделения, отдельного сотрудника.
Выходные документы:

ведомости на выплату аванса
расчетно-платежные ведомости на разные выплаты
расчетные листки
свод по ведомостям
расходные и приходные кассовые ордера
свод по отделам и статьям начислений и удержаний
данные для формирования отчета по социальному страхованию
список по исполнительным листам
список по перечислениям в сберкассу
список удержанных страховых взносов
данные по формированию отчета по пенсионному фонду
лицевые счета
справка о средней заработной плате
справка о совокупном доходе при увольнении
отчет по труду
справки в налоговую инспекцию
итоговый отчет в налоговую инспекцию.

Сводные сведения по начисленной зарплате можно формировать по
подразделениям и статьям затрат различных направлений, что позволит оценить
абсолютные и удельные величины трудозатрат в стоимостном выражении в
определенном объеме оборота фирмы.
Все выходные документы соответствуют формам, утвержденным
Госкомтруда и ГНИ. Система автоматически формирует налоговую карточку и
поддерживает экспорт данных в систему «Персональный

220

учет в Пенсионном фонде России» Пенсионного фонда РФ.
БОСС-Кадровик интегрируется с различными приложениями и
базами данных. Пример — интеграция с системой разграниченного доступа и
безналичных расчетов SmartOffice, разработанной Департаментом специальных систем
компании АйТи, В этом случае информация о сотруднике записывается на
идентификационную карту с встроенным микропроцессором. При использовании
идентификационной карты на проходной табель рабочего времени формируется
автоматически, а начисление зарплаты может производиться в модуле "Расчет
заработной платы» непосредственно на карточку. При такой технологии все
внутрифирменные расчеты производятся с использованием платежной системы на
идентификационных картах и существенно уменьшают проблему нехватки наличных
средств.
БОСС-Кадровик является сетевым продуктом, классически
реализованным в архитектуре клиент-сервер, поэтому система отличается высокой
надежностью, способна восстанавливаться при сбоях аппаратуры и обеспечивает
надежную защиту от несанкционированного доступа.
Для работы с базой данных используется сервер MS SQLServer.
Применение данного SQL-сервера гарантирует максимальное использование сервером
всех возможностей операционной системы. MS SQL Server поддерживает широкий
спектр средств разработки, позволяет интегрировать программный продукт с
офисными приложениями, такими, как MSWord, MSExcel, Internet Explorer.
К тому же сейчас в России серверная платформа Windows NT
является одной из самых распространенных, а продукты Microsoft Office —
неотъемлемая часть практически каждого персонального ком-

221

пьютера.
Если сгруппировать все отличительные особенности системы
БОСС-Кадровик, получится довольно внушительный список:

Единое информационное пространство всех модулей системы.
Многофирменность. Получение консолидированных отчетов.
Неограниченная вложенность структуры предприятия.
Доработка системы без перестройки типового меню и без выезда

разработчика к Заказчику.
Генерация произвольных списков и отчетов.
Хранение информации сколь угодно долго и получение доступа к

архивной информации (об изменениях структуры фирмы, включая

изменения корпоративной структуры, о назначениях, перемещени

ях, начислениях и т.д.).

7. Ограничение доступа пользователей к информации вплоть до

списка подразделений.

Большое количество справочников и их информационная насы

щенность (пример - справочник наград, справочник статусов ра

ботников с привязкой алгоритмами расчета з/п и т.д.).
Регистрация всех действий, в том числе редактирования основ

ных справочников.

Возможность ведения двух (текущее и редактируемое) штатных

расписаний (ШР). Введение в действие нового штатного расписа

ния с отслеживанием соответствия «штатная единица - сотруд

ник». Внесение изменений в текущее ШР.
Добавление штатных единиц и прием сотрудников в подразделе

ние любого уровня, в том числе и самого верхнего.
Поддержка различных типов ШР: с фиксированными окладами и с

вилкой окладов.

13. Ведение списка кандидатов и сотрудников отдельно дает воз-

222

можность ведения списка претендентов на любую должность.
14. Механизм автоматизации работы с приказами с возможностью

настройки текстового содержания приказов. Приказы двух видов:

ОТиЗа и ОК. Данные из приказов автоматически попадают в рас

четный отдел.

Автоматическое склонение ФИО во всех падежах.
Поддержка фотографии.
Модуль для ведения ежедневного табельного учета.
Доступность всех алгоритмов расчета з/п и формирования вы

ходных форм для редактирования.

19. Возможность многократного перерасчета зарплаты до
закрытия

периода и перерасчет после закрытия с учетом изменений в теку

щем периоде.
20. Автоматический расчет сложных видов оплаты (отпуска,
подоход

ный налог и т.д.) с учетом информации предыдущих периодов.

Поддержка аналитического учета затрат на оплату труда.
Автоматическое формирование Налоговой карточки.

23. Передача информации в программу "Персональный учет в Пен

сионном фонде России».

Программа «Инспектор по кадрам»

"Инспектор по кадрам" - программа автоматизированного ведения
картотеки работников предприятия, учета движения кадров, анализа состава
работающих, формирования справок и отчетов по любым запросам руководства.
АРМ обеспечивает:

• Ведение личных карточек сотрудников по стандартной форме,
включающей все анкетные данные;

223

• Ведение, по желанию пользователя, карточек, включающих
данные

о семейном положении, трудовой деятельности до и после поступ

ления на предприятие, сведения о воинском учете, больничных

листах, взысканиях, нарушениях трудовой и общественной дисцип

лины, переподготовке, причинах перемещения и увольнения и т.д.;

Получение выходных форм о составе, возрасте, стаже, причинах

увольнения работающих и т.д. за любой период. Выборка сотрудни

ков по любому нестандартному запросу более чем по 85 показате

лям (или их совокупности) с последующей выдачей на экран или

принтер;
Ведение справочников по структуре предприятия, категориям рабо

тающих, видам образования, воинскому учету, видам заболеваний,

причинам увольнения и т.д.; содержание справочников может быть

легко дополнено или изменено пользователем;

Печать отпускных записок и приказов на прием, увольнение, пере

мещение;
Копирование и восстановление баз данных для обеспечения на

дежности при сбоях компьютера;
Получение готовых стандартных выходных форм.

Отличительные особенности АРМ "Инспектор по кадрам":

Удобная система меню;
Большое количество подсказок;

Использование привычных

для кадровиков терминов;
Простота эксплуатации;

• Полная совместимость с

АРМ "Инспектор по кадрам",

224

АРМ "Бухгалтер".

Все вышеперечисленные особенности системы позволяют успешно
применять комплекс широкому кругу пользователей, не имеющих навыков работы с
персональным компьютером, и делает его надежным и незаменимым помощником для
руководства предприятия и работников отдела кадров.

«Управление персоналом» от «Инфософт»

Компания "ИНФОСОФТ" предлагает подсистему "Управление
персоналом" - программный модуль корпоративной системы. Система разработана в
архитектуре клиент-сервер, ориентирована на применение SQL-серверов баз данных
Oracle, Centura SQLBase и Microsoft SQL Server.
Подсистема "Управление персоналом" предназначена для учета
личного состава предприятий любого типа, включая государственные и бюджетные
организации.

Ввод информации о сотруднике при приеме на
работу, ведение "истории" перемещений (назначений), повышения
квалификации, аттестаций и т.п.

Ведение штатного расписания, учет и оформление отпус

ков.
Формирование, просмотр и печать выходных документов по

учету личного состава.
Формирование отчетов (в т.ч На дискетах) в Пенсионный

фонд.

Функции военно-учетного стола с формированием
стандартных выходных форм ВУС.

225

Ведение календаря с учетом любых выходных/рабочих дней,
специфичных для данного предприятия (например,6-ти дневная рабочая неделя) и
встроенным ежедневником.
На каждого сотрудника ведется история изменений условий труда.
Для каждого изменения условий запрашивается приказ, который
можно тут же ввести в любимом пользователем редакторе (технология OLE).

Разработки на платформе Oracle Программа «Анализ и
планирование работы с кадрами»

Предлагаемая фирмой Oracle программа Oracle HR Analyser
Version 2.2 раскрывает возможности Приложения "Управление кадрами " (Oracle HR).
Программа используется во многих областях деятельности отдела
кадров. Данная программа применима главным образом для следующих областей:

формирование и обновление структуры компании по численности

и отчетности,
анализ и планирование заработной платы,
учет рабочего времени и подбор кадров.

Пункт меню "Обзор организации " предлагаемой программы
позволяет рассмотреть структуру компании, связь между отделами. В верхнем левом
углу таблицы, предлагаемой в разделе, размещены пункты меню, позволяющие выбрать
показатели, по которым вы-страиваются схемы подразделений. Таблица дает
представление о структуре предприятия в целом и его отделов в частности. По этой
же

226

таблице можно вести анализ распределения заработной платы по
возрасту, среднему стажу сотрудников.
Пункт меню "Центральный офис" позволяет вывести списочный
состав сотрудников и сортировать его в различных комбинациях по требуемым
критериям. Две взаимосвязанные таблицы на экране демонстрируют количество
сотрудников и подробную информацию о каждом из них для всех отделов предприятия.
Так, открыв, например, позицию "Бухгалтерия" в верхней части таблицы , можно
получить из нижней части сведения о сотрудниках названного отдела с точки зрения
занимаемой должности, стажа работы на предприятии, заработной платы и т.д.
Пункт меню "Учет рабочего времени" предполагает возможность
анализа рабочего времени при помощи многопланового календаря. Отсутствие
сотрудников фиксируется по причинам болезни, выходных дней, прочим причинам.
При необходимости из общего календаря присутствия-отсутствия
можно выделить лишь учет отсутствия по болезни и в связи с праздничными и
выходными днями. По каждому сотруднику можно получить полную картин) рабочего
времени в течение отчетного периода .
Пункт меню "Подбор сотрудников" дает возможность пользователю
подобрать сотрудников по определенным формализованным требованиям. Каждый
сотрудник может быть охарактеризован по заданному спектру свойств. Пользователь
запросит наиболее подходящую из имеющихся кандидатуру для вполне определенной
позиции. При запросе поиска наиболее подходящей кандидатуры для искомой позиции
требуется ввести такие критерии как отдел, разряд, позиция и под, которые также
учитываются при поиске.
Таковы лишь некоторые из возможностей предлагаемой программы
"Анализ и планирование работы с кадрами".

227

Функциональность данного продукта расширяется в соответствии
с требованиями заказчика и исходя из существующей базы данных, имеющейся в
распоряжении сотрудников отдела кадров. Oracle предлагает полномасштабный модуль
Управление персоналом, позволяющий оптимально использован, псе средства
технологии Oracle.

Корпоративная информационная система «Монополия» от

«Формоза-Софт»

Основным концептуальным отличием системы МОНОПОЛИЯ от других
информационных систем, представленных на российском рынке, пожалуй, является
подход к автоматизации через описание бизнес-процессов. Такая идеология была
выбрана с самого начала разработки системы и не является просто данью моде.
Модуль управления бизнес-процессами прошел пятилетнюю проверку работой в
реальном бизнесе и постоянно эволюционирует. Сейчас возможно описание логики
работы предприятия от бизнес-процессов верхнего уровня типа «Сбыт», «Поставки»
или «Маркетинг» до конкретных вариантов прохождения цепочек первичных
документов.
Другая особенность системы - отсутствие жестко фиксированных
автоматизированных рабочих мест (традиционных АРМ), когда для определенных служб
есть строго описанный набор форм и отчетов (АРМ кассира, АРМ кладовщика и т.д.),
заложенных разработчиком системы. При внедрении системы МОНОПОЛИЯ наряду с
описанием бизнес-процессов прорабатывается организационная структура от
юридических лиц, входящих в данное предприятие (холдинг), до конкретных клеток
штатного расписания - должностей этих организаций.

После того как описаны бизнес-процессы и организационные

228

звенья компании, в полном соответствии с классическим
управленческим консалтингом эти структуры накладываются друг на друга. В
результате получается информационная система, четко ориентированная на
конкретное предприятие, где каждый сотрудник имеет свое собственное рабочее
место с конкретно описанными функциями и обязанностями.
Многие фирмы-консультанты помогают выделить и структурировать
бизнес-процессы, происходящие на предприятии заказчика. Однако, как и в случае с
выделением организационной структуры, разработкой штатного расписания, эти
документы обычно представляют собой директивы и графики, ничего общего не
имеющие с управленческой системой. Точнее, система и бизнес-процессы остаются
слабо связанными друг с другом. В КИС МОНОПОЛИЯ бизнес- логика (то есть
совокупность всех бизнес-процессов, происходящих на предприятии) неотделима от
управленческой системы. Собственно бизнес-логика и организационная структура -
это «скелет» системы. Ни одна хозяйственная операция, ни один первичный документ
не могут появиться вне рамок бизнес-процесса. При этом «перестройка»
бизнес-логики, добавление новых вариантов прохождения документов может
производиться непосредственно во время эксплуатации системы топ-менеджерами
предприятия.

Управление бизнес-процессами

Такая гибкость требует от заказчика владения инструментарием
настройки КИС. Но ведь это и есть инструмент управления руководителем своей
компанией, которого ему так не хватает! Для быстрого ввода системы в
эксплуатацию она поставляется уже предваритель- но настроенной. В штатном
расписании присутствует около двадцати типовых должностей и более сотни типовых
бизнес-процессов. Все

229

они взяты из реального бизнеса, и их набор вполне достаточен
для ведения хозяйственной деятельности компании. Такой подход позволяет внедрить
систему в рекордные сроки -2-3 недели. Более тонкие настройки могут
производиться непосредственно на этапе эксплуатации КИС как самим заказчиком,
так и консультантами «Формоза-Софт».
На верхнем уровне описания бизнес-процессов происходит
разделение видов деятельности предприятия по укрупненным характеристикам.
Бизнес-процесс а системе МОНОПОЛИЯ является основополагающим
понятием. При настройке конкретного бизнес-процесса определяются варианты
резервирования, участвующие в нем типы партий товаров, объекты учета и их
последовательность, типы цен, которые могут быть доступны в данном процессе.
После того как деятельность предприятия разбита по основным
функциям верхнего уровня (бизнес-процессам) и для каждой функции определено
пространство объектов, с которыми она имеет дело, можно переходить к настройке
вариантов прохождения этих процессов, то есть собственно к настройке
бизнес-логики. Вариант прохождения бизнес-процесса в системе МОНОПОЛИЯ
называется типом основания. Для каждого бизнес-процесса типов основания может
быть 20 и более в зависимости от сложности деятельности компании.

Управление структурой и персоналом

Система поддерживает работу нескольких предприятий. Каждая
организация имеет свою организационную структуру, сотрудников, объекты,
процессы. Однако благодаря тому, что они существуют в единой базе данных, их
процессы, объекты, ресурсы могут пересекаться. Каким образом будут
взаимодействовать эти фирмы - полно-

230

стью определяется настройками системы. Система поддерживает
любые варианты - от одной фирмы с несколькими юридическими ликами до автономных
организаций с разными видами деятельности.
Каждое предприятие может иметь неограниченное количество
подразделений, в каждом из которых может находиться произвольное количество
объектов учета. Тип объекта учета (склад, касса, расчетный счет) определяет его
функциональность, то есть набор элементарных операций, выполняемых сотрудниками
при работе с данным объектом.
Таким образом, система настраивается на организационную
структуру фирмы. Выявляются типовые объекты, существующие на предприятии,
определяется их функциональность. Каждому реальному объекту присваивается тип,
что и определяет логику работы сотрудников на этом объекте.
Следующим шагом настройки определяется список должностей в
каждом подразделении. В системе заложен гибкий механизм управления персоналом,
позволяющий составить индивидуальный набор функций для каждого работника
предприятия. Штатное расписание является не просто справочной информацией, оно
четко устанавливает обязанности и полномочия работника на фирме и определяет его
права доступа к ресурсам информационной системы. Система дает возможность
описать должностные инструкции как непосредственно для должности, так и для
каждой обязанности, из набора которых и состоит функциональная нагрузка
должностей. Таким образом, каждый сотрудник всегда знает, что он должен делать в
каждый момент времени, свои права и обязанности, уровень своей ответственности.
Такого сотрудника всегда можно проконтролировать, при за- мене сотрудника ему
легче понять, что от него требуется.

Список обязанностей для конкретной должности формируется

231

из общего списка типовых обязанностей. Фактически типовая
обязанность - это совокупность определенного количества форм и отчетов, права к
которым, в свою очередь, могут быть разграничены определенными объектами
доступа. Например, типовая обязанность «Регистрация прихода наличных средств»
определяет права на форму регистрации приходных кассовых ордеров и отчет по
обороту денег. При этом для каждого конкретного кассира в разных подразделениях
эту обязанность можно ограничить списком доступных касс и типов валют, с
которыми он имеет право работать. Если зарегистрировать должность, например,
менеджера по поставкам мониторов, можно ограничить для него обязанности,
связанные с назначением иен или просмотром учетных цен по этой группе товаров и
т.д. Таким образом, можно регулировать уровень доступа и ответственности по каж-
дой клетке штатного расписания настолько детально, насколько это необходимо.
Сотрудник, назначенный на какую-то конкретную должность,
получает права в системе, связанные с этой должностью. При этом не исключается
возможность назначения ему индивидуальных полномочий. Кроме того, он может
совмещать несколько должностей и в связи с этим иметь дополнительные права,
назначенные ему индивидуально.
В системе существует справочник сотрудников организации со
всеми атрибутами, необходимыми для работы отдела кадров. Каждый сотрудник может
быть назначен на несколько должностей, одна из которых - основная, и, наоборот,
на одну и ту же должность может быть назначено несколько сотрудников. Причем
возможно планирование замещений сотрудников на будущее.
Назначение сотрудника на должность автоматически означает,
что он получает доступ к ресурсам системы, необходимым для вы-

232

полнения своих служебных обязанностей.
Функциональностью данного модуля также являются отчеты,
позволяющие оценить оптимальность распределения персонала по обязанностям и
правам.
Из всего вышесказанного можно сделать следующие выводы.

Современные КИС управления являются в большинстве сво

ем объектно-ориентированными АСУ БП. Они позволяют с помощью

развитых CASE-, табличных и графических инструментов без про

граммирования настраивать АСУ БП на бизнес-процессы корпора

ции.
Задача выживания организации диктует основное требование

к современным АСУ БП. Оно выражается в создании в АСУ БП сре-

ды, моделирующей эффект присутствия организации в системе и в

свою очередь накладывает существенные ограничения на возмож

ность использования тех или иных технологий разработки АСУ БП. В

настоящее время перспективной технологией, удовлетворяющей

требованию оперативности и адаптации к меняющимся условиям и

облику корпорации, является технология, основанная на правилах.
АСУ БП, полностью разработанные с использованием техно

логий, ориентированных на правила (экспертные системы), относятся

к классу систем, наилучшим образом решающих задачу создания

среды, моделирующей эффект присутствия организации в системе, а

также задачи "отчуждения" знаний персонала, накопления и управ

ления знаниями корпорации. Эти системы позволяют плавно изме

нить корпоративную культуру, в которой ранее не использовались

математические модели для принятия управленческих решений.

4. Анализ функциональных особенностей современных АСУ БП

показывает, что наиболее "продвинутые" MRP/ ERP-системы вклю-

233

чают ключевые компоненты, использующие правила, и поэтому
находятся в стадии перехода от объектно-ориентированных систем к системам,
ориентированным на знания (экспертным). Скорость движения в этом направлении и
большей степени зависит не от конструкторов АСУ БП, а от запросов потребителей.
Однако факт остается фактом. Объектная ориентация АСУ БП еще очень
продолжительное время будет широко использоваться, хотя и не позволит решать
весь комплекс задач, которые должна ставить перед собой динамично развивающаяся
крупная корпорация.

234

Заключение

т

Как мы показали в данной диссертации, современные
представления об управлении персоналом складываются из следующих
особенностей:

во-первых, технико-технологические
мероприятия и организационные усилия по повышению
конкурентоспособности крупных предприятий в экономически развитых
странах не дают желаемого эффекта, если они не концентрируются на
человеческом факторе;

во-вторых, классические методы управления
трудовыми ресурсами, основанные на технократических подходах,
исчерпывают свои возможности в условиях кардинальных изменений
техники, технологии и качественных изменений рабочей силы;

в-третьих, в настоящее время общество
предъявляет к предприятиям гораздо больше требований и накладывает
еще большее число ограничений. Тем не менее, производственные
компании расширяются и продолжают процветать. В то же время акцент
со свободного предпринимательства сместился на учет социальных
факторов.

в-четвертых, во главу угла ставится
человеческий фактор, а в развитии экономики важнейшую роль начинает
играть личность менеджера и личность каждого из
сотрудников организации.
Менеджмент - это наука и искусство управлять.
Управленческая деятельность в современном мире приобретает все более
сложный характер, а в нашей стране, с характерными колебаниями
оценок роли управленцев, деятельность профессионального менеджера
усложняется. В настоящее время продолжаются дискуссии о роли
менеджера в процессах управления, профессиональных качествах
руководителя и необходимости профессиональной подготовки менеджеров.
Но общепризнанным становится факт необходимости человековедческои
(психологической, педагогической, физиологической, социологиче-

235

ской) подготовки менеджера наряду с экономическим,
юридическим и специальным образованием.
Современная экономика построена на использовании наемного
труда, поэтому учет человеческого фактора в процессе принятия решения позволяет
осуществлять гибкое и эффективное руководство организацией. Дополнение
иерархических, вертикальных отношений в организациях горизонтальными с широким
делегированием полномочий влечет за собой необходимость умения оказывать влияние
косвенным образом, уметь убеждать и доказывать эффективность собственных
решений, осваивать новые методы управления персоналом.
Работа с людьми имеет свои особенности: человеческий фактор
слабо поддается алгоритмизации, и поэтому, каждый раз менеджеру приходится
принимать оригинальное решение. Но житейский опыт не всегда подсказывает
правильное решение, а нередко, наоборот, приводит к недоразумениям и ошибкам.
Профессиональный менеджер основывает свои решения на синтезе выверенных знаний и
собственных практических наработок. Все чаще глубокие знания становятся
инструментом принятия решения. Поэтому,

в-пятых, возрастает необходимость и возможность
интеллектуализации менеджмента.
В данной работе предпринята попытка разработать
концепцию системы управления совокупным работником (персоналом) крупной
корпорации на основе обобщения зарубежного и отечественного опыта.
В первой главе «Теоретико-методологические основы построения
системы управления персоналом крупной корпорации» мы проанализировали персонал
как объект управления, и выявили различия в региональным моделях менеджмента
персонала в наиболее развитых странах мира. Затем провели анализ существующих
подходов к управлению персоналом и выделили: а) подход «Человек как ста-

236

бильный ресурс производства»; б) подход «Человек как
изменяемый потенциал»; в) подход «Человек как мотивированная трудоспособная
личность». Показав необходимость комплексного управления развитием персонала на
этапе перехода человечества к новому типу общества - информационному, мы
предложили свой подход, назвав его фазо-уровневым подходом к управлению
воспроизводством совокупного работника. В его основе лежит системное
представление о фазах жизненного цикла совокупного работника (СР) и уровнях его
развития. Анализ этих процессов развития совокупного работника сквозь призму
менеджмента позволил наметить контуры корпоративной системы управления развитием
персонала, рассматриваемой как единство фаз управленческого цикла
(предварительное, оперативное, контроль), направленное на все фазы жизненного
цикла персонала данной организации.
В предложенной нами системе принципов управления
персоналом крупной корпорации в качестве базовых предложены принципы: а)
системность; б) обратная связь в) нормативность; г) вариативность; д)
инновационность; е) рефлексивность. В качестве специфических предложены
принципы: а) принцип синергии; б) принцип корпоративно-этической специфики.
Во второй главе «Система управления персоналом крупной
корпорации: организационно-функциональные основы» мы предложили свой подход к
формированию общей концепции и структуризации функционального разделения
труда в области управления персоналом организации, который может служить
основой планирования этого вида деятельности в крупной корпорации. Построенная
нами система управления персоналом зключает в себя функции, соо^тветст-вующие
фазам жизненного цикла совокупного работника (формирование СР, использование СР,
развитие СР, высвобождение СР):

237

исследование регионального рынка труда и поиск персона-
профориентация;
профотбор;
обеспечение необходимых условий труда;
профадаптация и формирование команды;
профподготовка, повышение и изменение квалификации;
профаттестация;
перемещения кадров;
увольнение работников;
адаптация высвобожденных работников.

На этой основе предложена структура плана развития
персонала корпорации, содержащая блоки, соответствующие фазам развития
СР, разделы плана, соответствующие этапам жизненного цикла СР и подразделы
плана, соответствующие функциям управления персоналом, конкретные мероприятия по
отдельным процессам управления персоналом.
Организационная реструктуризация системы управления развитием
персонала является элементом общей реструктуризации управления Компанией и
поэтому мы предложили методику оценки ресурсного потенциала.

Проведя анализ современных технологий управления
персоналом, соответствующих различным функциям расширенного
воспроизводства совокупного работника, а также изучив динамику кадрового состава
ОАО «Газпром» по категориям, возрасту, видам деятельности, мы выявили причины
роста и сокращения численности, изменения качественного состава работников,
причины текуче- сти и сменяемости кадров и сформулировали на этой основе свои
рекомендации для повышения эффективности системы

238

управления персоналом
крупной корпорации. Важнейшими пер-

^гспективными направлениями стратегии развития персонала в
круп-

ной корпорации мы определили следующие:

- поиск новых нестандартных путей и
инновационных методов

рационального формирования и
использования персонала;

- совершенствование системы непрерывного
и фирменного

профессионального обучения персонала.

- расширение использования в
практике работы кадровых

служб социально-психологических методов работы с
персо

налом, изучения профессионально-личностных и деловых

качеств руководителей и специалистов, формирования
ре

зерва кадров на руководящие должности.

Кратко изложив методологию автоматизации управления
развитием персонала, мы детально описали существующие на отечествен-^ ном
рынке программные средства, пригодные для использования в управлении
развитием персонала крупной корпорации. Проведя сравнительный анализ
этих продуктов, мы пришли к следующим выводам:

1. Современные корпоративные информационные системы

управления (КИС) являются в большинстве своем объектно-

ориентированными автоматизированными системами управления

бизнес-процессами (АСУ БП). Они позволяют с помощью развитых

CASE-, табличных и графических инструментов без программирова

ния настраивать АСУ БП на бизнес-процессы корпорации.

2. Задача выживания организации диктует основное
требование

к современным АСУ БП. Оно выражается в создании в АСУ БП специ

альной среды, моделирующей эффект присутствия организации в

системе и в свою очередь накладывает существенные ограничения на

<т' возможность использования тех или иных
технологий разработки АСУ

БП. В настоящее время перспективной технологией,
удовлетворяю-

239

щей требованию оперативности и адаптации к меняющимся
условиям и облику корпорации, является технология, основанная на правилах.

АСУ БП, полностью разработанные с использованием техно

логий, ориентированных на правила (экспертные системы), относятся

к классу систем, наилучшим образом решающих задачу создания сре

ды, моделирующей эффект присутствия организации в системе, а

также задачи "отчуждения" знаний персонала, накопления и управ

ления знаниями корпорации. Эти системы позволяют плавно изменить

корпоративную культуру, в которой ранее не использовались матема

тические модели для принятия управленческих решений.
Анализ функциональных особенностей современных АСУ БП

показывает, что наиболее "продвинутые" MRP/ ERP-системы включа

ют ключевые компоненты, использующие правила, и поэтому нахо

дятся в стадии перехода от объектно-ориентированных систем к сис-

темам, ориентированным на знания (экспертным). Скорость движения

в этом направлении и большей степени зависит не от конструкторов

АСУ БП, а от запросов потребителей. Однако факт остается фактом.

Объектная ориентация АСУ БП еще очень продолжительное время

будет широко использоваться, хотя и не позволит решать весь ком

плекс задач, которые должна ставить перед собой динамично разви

вающаяся крупная корпорация.

240

Библиографический список.

Закон РФ «О коллективных договорах и соглашениях от 11

марта 1992 г. № 2490—1 (с изменениями от 24 ноября 1995г.).
Закон Российской Федерации «О коллективных договорах и

соглашениях» (в редакции от 24 ноября 1995г.). Комментарий

50 актуальных вопросов и ответов. — М., 1997.
Кодекс законов о труде. — М., 1997.
Комментарий к Кодексу законов о труде Российской Федерации

/Под ред. Ю.Н.Коршунова, М.И. Кучма, И.О. Снигирева,

Б.А. Шеломова). — М.: Вердикт-1, 1997.
Международная организация труда. Конвенции и

рекомендации, принятые международной конференцией труда.

— Женева: Мбт, 1991. —Т. 1,2.

Об основных направлениях государственной политики

содействия предприятиям в подготовке персонала на

производстве на 1997—2000 годы и до 2005 года. Программа

Правительства РФ от 26 февраля 1997 года № 222.
Основы законодательства Российской Федерации об охране

труда (с изменениями и дополнениями от 18 июля 1995 г .) от

6 августа 1993 года № 5600—1.
Основные направления реформирования заработной платы в

государствах-участниках СНГ (проекта ВКП) // Человек и труд.

— 1998. —№6.
9. Постановление Генерального совета ФНПР от 21 мая 1998

года №5-3. О практике работы и задачах профсоюзов и их

объединений по заключению и реализации коллективных

договоров и соглашений в целях эффективной защиты прав и

интересов работников. — М., 1998.

241

Федеральный закон № 175—ФЗ «О порядке разрешения

коллективных трудовых споров» от 23 ноября 1995 г.
Агеев B.C., Базаров Т. Ю., Скворцов В. В. Методика

составления социально-психологической характеристики для

аттестации кадров. — М.: МГУ, 1986.
Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и

социология труда. — М., ЮНИТИ, 1999.
Анализ моделирования взаимодействия производственной и

социальной сфер экономики России в условиях перехода к

рынку / Под ред. Е.Ю. Фаермана, Н.А. Тарасовой. — М.: Изд-во

ЦЭМИ, 1996.— 160 с.
Анализ трудовых показателей / Под ред. П.Ф.Петроченко. —

М., Экономика, 1989.
Андреева Г.М. Социальная психология. — М.: Аспект Пресс,

1996.
Андрианов В. Д. Россия в мировой экономике. — М., 1999
Андреев СВ. Кадровый потенциал и проблемы занятости в

условия перехода России к рыночным отношениям. — М.₍Институт социологии, 1997.
Ансофф И. Стратегическое управление. — М., 1989.
Антикризисное управление: от банкротства к финансовому

оздоровлению/ Под ред. Г. П. Иванова. — М.: ЮНИТИ, 1995.

Базаров Т.Ю. Технология центров оценки для государственных

служащих. Проблемы конкурсного отбора. — М.: ИПК ГС, 1995.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся

организации. — М.: ИПК ГС, 1996.
Базаров Т.Ю., Веков Х.А., Аксенова Е.А. Методы оценки

управленческого персонала государственных и коммерческих

структур. — М.: ИПК ГС, 1995.

242

23. Белозерова СМ. Социальная политика в сфере труда. —
М.:

Московский государственный университет леса, 1995.

Беляева Л.А. Социальная модернизация в России в конце XX

века / Ин-т философии РАН. — М., 1997. — 174 с.
Беляева И.Ю., Эскиндаров М.А. Капитал финансово-

промышленных корпоративных структур: теория и практика. —

М.: Финансовая академия при Правительстве РФ, 1998.
Бердяев Н. Судьба России. — М., 1990.
Брылев В.И. Проблемы нормирования труда в рыночной

экономике. — М.: НИИ труда, 1998.
Введение в практическую социальную психологию/ Под ред. Ю.

М. Жукова, Л.А. Петровской, О. В. Соловьевой. — М.: Наука,

1994.

29. Виханский О.С, Наумов А. И. Менеджмент: человек,
стратегия,

организация, процесс. — М.: МГУ, 1995.

Всероссийский мониторинг социально-трудовой сферы 1996г.

— М.: Минтруд России, 1997.
Годовой отчет о работе с персоналом обществ и организаций

ОАО «Газпром» за 1999г. — М., 1999.
Годовой отчет о работе с персоналом обществ и организаций

ОАО «Газпром» за 2000 г. — М., 2000.
Грачев М.В. Суперкадры. — М.: Дело, 1993.
Грейсон Дж. К. мл., О'Делл К. Американский менеджмент на

пороге XXI века. — М.: Экономика, 1991.

Григорьев В., Дюзимова Е., Топалян А. Внутрифирменный

профессиональный стандарт как критерий оценки персонала

на Самарском металлургическом заводе // Управление

персоналом. — 2001. — № 2. — С. 52-55.
Гришина Н. В. Психология конфликта. — СПб: Питер, 2000.

243

Гроуе Э.С. Высокоэффективный менеджмент. — М., 1996.
Десслер Г. Управление персоналом. — М.: Бином, 1997.
Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. —

СПб.: Питер, 2001.
Дизель П.М., Раньян У. М-К. Поведение человека в

организации. — М, 1993.
Дэнэ Д. Примирение разногласий. Как создать оптимальные

взаимоотношения на работе и дома. — М., 1993.
Дятлов С.А. Человеческий капитал в системе современной

экономики: Автореф. дис. д-ра экон. наук: 08.00.01 / СпбУЭиФ.

— СПб., 1995.—46 с.
Жуков А.Л. Рыночный механизм регулирования заработной

платы. — М.: Академия труда и социальных отношений, 1996.
Журавлев П.В., Кулапов В.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в

управлении персоналом. — М.-Екатеринбург, 1998.
Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А, Человеческие ресурсы

управления. — М.: Дело, 1993.
История менеджмента. /Под ред Д.В.Валового. — М.:ИНФРА.

—1997.
Инструкция о составе затрат предприятия (организации) на

рабочую силу. Утверждено постановлением Госкомстата

России от 27.11.95 г. № 189. — М., 1996.

Инструкция о составе фонда заработной платы и выплат

социального характера. От 10 июля 1995г. № 89. — М., 1996.
Информационные технологии в маркетинге: Учебник / Под ред.

Г.А. Титоренко. — М.: Юнити-Дана, 2000.
Кабаченко Т.С. Психология управления. — М., 1996.
Кадровый резерв и оценка результативности труда

управленческих кадров. — М.: Дело ЛТД, 1995. — С. 176.

244

52. Каптерев А.И. Интеллектуализация менеджмента

профессионального развития // Труд и социальные отношения.

— 2001. — № 5. — С. 125-136.

Кастельс М. Информационная эпоха: экономика, общество и

культура. — М., 2000.
Керне Д. Т., Недлер Д. А. Пророки во тьме. — СПб.: Азбука,

1996.
Катульский Е.Д. Государственное регулирование социально-

трудовых отношений в Российской Федерации. — М., 1996.
Катульский Е.Д., Зубкова А.Ф., Румянцев Б.Г. Регулирование

трудовых отношений в рыночной экономике. —М.:

«Информцентр-директор» газеты «Экономика и жизнь», 1997.
Климов Е.А. Психология профессионала. — М., 1996.
Климов ЕЛ. Психология профессионального самоопределения.

— Ростов-на-Дону: Феникс, 1996.

Клуб «Реалисты», Информационно-аналитический

бюллетень № 12 «Реформирование трудовых отношений и

социальное партнерство». — М., 1996.
Клуб «реалисты» социальные льготы и гарантии. — М., 1997.
Коллективные договоры в современном трудовом праве

развитых капиталистических стран / Под ред. М.В.Баглай. —

М.: ИНИОН, 1986.
Коллективный договор на предприятии (практические

рекомендации и зарубежный опыт). — М.: Институт труда,

1995.
Коллективный договор — средство правового регулирования

трудовых отношений на предприятии, в организации. — М.,

1998.

64. Котлер Ф. Основы маркетинга. — М., 1996.

245

Костычева Е.А. Подготовка кадров по труду и заработной

плате // Газовая промышленность. — 2000. — № 10.
Куда идет Россия?: Трансформация социальной сферы и

социальная политика. 1998. Пятый международный симпозиум,

16—17 января 1998 г. / Под общ. ред. Т.И. Заславской. — М.,

Осло, 1998.— 384 с.
Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учебное пособие.

— М.: Финансы и статистика, 2001.
Макиавелли Н. Государь. Рассуждения о первой декаде Тита

Ливия. — Ростов н/Д, 1998.
Малиновский П.В. Идейно-теоретические и методологические

основы организационно-управленческих игр // Управленческие

нововведения и игропрактика. — М.: Институт социологии АН

СССР, 1990.— С. 75-102.
Маневич В.М., Тучков А.И. Трудовые отношения. — СПб.: Изд-

воСПБУЭФ, 1996.
Маркс К.. Энгельс Ф. Метод политической экономии. ПСС. 2-е

изд. Т. 46. 4.1. — М.: Политиздат, 1968. — С. 17-48.
Маршалл А. Принципы политической экономии. — М., 1984.
Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и

развитие организации. — М.: Инфра-М, 1996.
Международная научно-техническая конференция «Трудовые

отношения в условиях коренного преобразования Российского

общества: социально-экономический аспект. — Пенза, 1994.

Международные трудовые нормы. — М., 1994.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента:

Пер. с англ. — М., 1998. — С. 124.
Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник.-2-е изд., перераб.

и доп. — М.:ИНФРА-М, 2002. — С. 49.

246

Михайлов Ф.Т. Общественное сознание и самосознание

индивида. — М.: Наука, 1990.
Михаилов Ф.Б. Управление персоналом: классические

концепции и новые подходы. — Казань, 1994.
Мотивация и поведения человека в сфере труда. Сборник

научных трудов. — М.: НИИ труда, 1990.
Новое в законодательстве о коллективных договорах и

соглашениях. — М.: Эрус, 1992. — № 3.
Ньюстром Дж, В., Дэвис К. Организационное поведение. —

СПб.: Питер, 2000.
ОАСУ-Газпром: Подсистема «Планирование, учет и анализ

кадров». Учет состава, распределение и движение кадров

1999-2000 гг. — М.,2000.
Обобщенные сведения о составе, распределении, движении,

повышении квалификации и профессиональном обучении

персонала ОАО «Газпром». — М., 2000.
Павленко А. П., Суетина Л.М. Организация нормирования

труда на предприятиях в современных условиях. — М., 1997.
Паккард Д. Завоевание пространства. — СПб., 1997.
Педагогическое науковедение: проблемы и перспективы

(прогностический аспект) /Гершунский Б.С. — М.:НИОПП АПН

СССР, 1985.
Платонов О.А. Повышение качества жизни: опыт США. — М.:

Культурно-производственный центр «Рада», 1992.
Политика доходов и социальная защита населения

(материалы круглого стола). — М.: НИИ труда, 1994.

90. Попов С. А. Стратегическое управление: 17-модульная

программа для менеджеров «Управление развитием

организации». Модуль 4. — М., 2000.

247

Потуданская В.Ф. Проблемы эффективности в условиях

перехода к рынку. — М.: Институт труда, 1996. — С. 126.
Проблемы социально-трудовых отношений в современных

условиях. — Екатеринбург: Уральск, гос. эконом, ун-т, 1996.
Пригожий А. И. Современная социология организаций. — М.:

Интер-пракс, 1995.
Пронников В.А., Ладанов И. Д. Управление персоналом в

Японии. — М.: Наука, 1989.
Просыпкин О.Г. Трудовые отношения и пути формирования

социального партнерства в России. Автореферат канд.

диссерт. — СПб., 1996.
Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент:

социология организаций и управления. — Воронеж, 1995. — С.

11-12.
Развитие социально-трудовых отношений в переходный

период к рынку (сборник научных трудов) / Под ред. А.Ф.

Зубковой. — М.: НИИ труда, 1998.
Рева В.Е. Связи с общественностью: история, теория,

практика. — М, 1997.
Ржаницина Л.С. Цена рабочей силы в условиях рынка. — М.:

Профиздат, 1993.

ЮО.Родникова А.Н. Логистика: Терминологический словарь. — М.:
Экономика, 1995. 101.Роджерс Бак Ф. Дж. Путь успеха: Как
работает корпорация IBM.
— СПб., 1997. Ю2.Розенберг Д.М. Бизнес и менеджмент.
Терминологический
словарь. — М.: ИНФРА-М, 1997. 103. Российская деловая культура:
история, традиция, практика. —

М., 1998.

248

104. Рубцов С. В. К вопросу о построении общей теории

менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. — 2000.

— Т. 19. — №6.—

С. 14-21.

1О5.Сивачев Н.В. Правовое регулирование трудовых отношений в
США. —М.: Юридическая литература, 1972. Юб.Симоненко И.Л.
Социальные технологии как средство

управления персоналом предприятий: Автореф. дис. канд.
социолог, наук: 22.00.08 / Моск. гос. социол. ун-т. —
М., 1996.

— 24 с.

1О7.Слезингер Г.Э. Социальная экономика: Учебник. — М.: Изд-во
«Дело и Сервис», 2001. 1О8.Слезингер Г.Э. Труд в условиях
рыночной экономики. Учебное

пособие. — М.: Инфра-М, 1996.

Социально-экономические проблемы переходной экономки /

Под ред. А.В. Сидоровича. — М.: МГУ, 1997.
Социально-психологический климат коллектива.

Спецпрактикум по социальной психологии. — М.: МГУ, 1981.
Социально-трудовая сфера России в переходный период:

реалии и перспективы / Под ред. А.К. Акимова и Н.А. Волгина.

— М.: Молодая гвардия, 1996.

112.Социальный менеджмент: Учебник/ Под ред. Д.В.
Валового. — М..ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», Академия труда и
социальных отношений, 2000.
113.Социальный менеджмент/ Под ред. В.Н. Иванова, В.И.
Патрушева. — М.: Изд-во МГСУ «Союз», 1998. — 215 с.
114. Статистика труда для стран с переходной экономикой
(на примере стран центральной и Восточной Европы и бывшего СССР): Пер. с
англ. / Под ред. И. Чернышева. — М.:

249

Финстатинформ, 1996. 115.Страссман Поль А. Информация в век
электроники (Проблемы
управления). — М., 1987. Иб.Сыроежин И. М. Теоретические основы
анализа

работоспособности (эффективности) хозяйственных систем.
—

Ленинград, 1981. 117.Сыроежин И. М., Попова Т. Г., Эйсснер Ю. Н.
Экономическая
кибернетика. Системный метод. — Ленинград, 1977. 118.Трубкин А.
Анализ затрат на рабочую силу. — М.: НИИ труда,
1998. 11 Э.Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка
менеджеров.—Л., 1989. 120. Татарников А. Управление кадрами в
корпорациях США,
Японии, Германии. — М., 1992. 121.Тейджман Д, Кертис К. Свобода
объединения: руководство

пользователя (нормы, принципы и процедуры Международной

организации труда) /Пер. с англ. — М., 2000. 122.Травин В.В.,
Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. —
М.: Дело, 1995. 123.Трудовые отношения. Оплата труда.
Государственные
документы. Комментарий. — М., 1997. 124.Управление персоналом в
условиях социальной рыночной
экономики / Под ред. Р.Марра и Г.Шмидта. — М.: МГУ, 1997.
125.Управление персоналом организации: Учебник/ Под.ред
А.Я.Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 1997. 126.Управление человеческими
ресурсами: психологические

проблемы /Под ред. Ю.М. Забродина и Н. А. Носова. — М.,

¹⁹⁹⁷-127.Управление профессиональной подготовкой и
повышение

250

квалификации рабочих / Под ред. С.Я.Батышева. — М.: РАО,

1995. 128.Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. —
М.:
ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. 129.Фильев В.И.
Нормирование труда на современном

предприятии. Методическое пособие. — М.: ЗАО

«Бухгалтерский бюллетень», 1997. 13О.Фильев В.И. Организация,
нормирование и оплата труда в

развитых странах. — М.: Изд-во журнала «Юридический

бюллетень предпринимателя», 1996. 131.Фишер Р., Юри У. Путь к
согласию, или Переговоры без
поражения. — М.: Наука, 1990. 132.Шекшня СВ. Управление
персоналом современной
организации. — М., 1996. 133.Шихирев П. Н. Введение в российскую
деловую культуру: Учеб.
пособие. — М.: Новости, 2000. 134.Хентце Иоахим. Теория
управления кадрами в рыночной
экономике. — М.: Международные отношения, 1997. 135.Храброва
И.А. Корпоративное управление: вопросы
интеграции. — М.: Издательский дом «АЛЬПИНА», 2000. 136.Холл
Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты. —
СПб.: Питер, 2001. 137.Эверстов М.И. Проблемы регулирования
деятельности
крупной корпорации (на примере АК «АЛРОСА»). — М., 2000.
138.Экономика. Учебник по курсу «Экономическая теория», изд. 2-

е, перераб. и доп. — М.: Изд. БЕК, 1997.

Экономика труда и социально-трудовые отношения / Под ред.

ГГ. Меликьяна, Р.П. Колосовой. — М.: Изд-во Черо, МГУ, 1996.
Экономическая кибернетика. Часть 1. Основы теории

251

хозяйственных систем. —Ленинград, 1974. 141. Экономическое
положение России и трудовые отношения. —
М.: ИЭ РАИ, 1996. 142.Экономическая энциклопедия / Под ред.
Хавина С.А. — М.:
Экономика, 1999. 143.Актуальные проблемы социологии управления:
Материалы
круглого стола // Социс. — 1998. № 2. — С. 98-107. 144.Андрюхина
Э.П. Методы государственного управления

нефтегазовым комплексом РФ // Газовая промышленность. —

1998. — № 11. —С. 12-14. 145. Анохина Н.В.
Финансово-промышленные группы: предпосылки

формирования конкурентных преимуществ // Труд и

социальные отношения. — 2001. — № 4. — С. 96-102. 146.Башкоев С,
Землянов В. Принципы регулирования трудовых

отношений // Человек и труд. — 1992. — № 1.

Беляев Ю. Какой должна быть норма труда в условиях рынка //

Человек и труд. —1997. — № 8.
Берлин А. Из опыта управления реструктурированием

кадрового потенциала крупного промышленного предприятия //

Российский экономический журнал. — 1998. — № 9-10. — С.

68-73.

149.Бойдаченко П.Г., Смольков В.Г. Человековедческая

компетентность менеджера // Труд и социальные отношения.

— 2001 —№1.— С. 122-130.

150.Брусенцов Ю. Профессиональное обучение // Кадры. — 1998.

— №12.— С. 11-19.

151.Винслав Ю.Б. Современная экономическая ситуация и
проблемы управления крупным бизнесом // Совершенствование управления
предприятиями и

252

объединениями в современной экономике России / АТиСО. —
М. — 2001. — С. 3-6.
152.Винслав Ю.Б. Утверждая научные принципы управления
интегрированными корпорациями (в связи с пятилетием Международной
академии корпоративного управления) // Российский экономический журнал.
— 2001. — № 10. — С. 3-26.

153.Винслав Ю.Б. и др. Социальные проблемы

реструктурирования общеотраслевых корпораций (на примере
РАО «ЕЭС России») // Российский экономический журнал. — 2001. — № 11
-12. — С. 18-35.

Вольский А.И. Нефтегазовый комплекс — локомотив

российской экономики // Нефтегазовые технологии. — 1998. —

№ 3. — С. 6-7.
Гарипов В. Состояние и перспективы развития нефтяной и

газовой промышленности России // Нефть, газ и право. —1999.

— № 1.— С. 21-23.

156.Домнина И. Показатели социального благосостояния
населения // Человек и труд. — 1997. — № 7. — С. 62-64.
157.Дятлов В.А. Стратегия реализации кадровой политики

ОАО «Газпром» на период до 2005 г. // Кадры газовой

промышленности. — 2001. — № 3. 158.Евенко Л.И. Эволюция
концепций управления человеческими

ресурсами// Стратегия развития персонала (Материалы

конференции). Нижний Новгород, 1996. — С. 33-37. 159. Еремин
Б.Л. ПР как инструмент работы в конфликте и

проблемы управления персоналом// Современный кадровый

менеджмент. Вып.1. — М: ИПК ГС, 1997. 160.Исаев Г.А., Фатыхов
Р.Г. Социальные проблемы

253

промышленных предприятий Татарстана // Социс. — 1998.
— №11. —С. 33-39.

Калашников С. Социальную сферу на самофинансирование //

Экономика и жизнь. — 1998. — №15. —С. 1.
Кириллова Н. Социальное партнерство в сфере заработной

платы // Человек и труд. — 1994. — № 8.

163.Кокин Ю. Заработная плата как стоимость рабочей силы
и распределение по труду // Человек и труд. — 1996. — № 10.

Кузнецова Е.В. Индекс человеческого развития и тенденции

его изменения в России и зарубежных странах // Вопросы

статистики. — 1999. — № 2. — С. 21-24.
Ломоносова С. Оплата труда как отражение системного

кризиса // Человек и труд. — 1998. — № 8.

166.Мильнер Б. Крупные корпорации — основа подъема и

ускоренного развития экономики // Вопросы экономики. —

1998. — № 9. 167.Морова А.И. Инвестиции в человеческий капитал и
социальную
инфраструктуру // Социс. — 1998. — № 9. — С. 72-77. 168.0
практике колдоговоров в странах рыночной экономики //

Вестник профсоюзов. — 1994. — № 2.

Положение о российской трехсторонней комиссии по

регулированию социально-трудовых отношений от 14 июля

1993 года № 661 // Экономика и жизнь. — 1993. — № 32.
Реформа заработной платы // Человек и труд. — 1998. — № 1.
Седов Н. Достижим ли баланс интересов работников и

работодателей // Человек и труд. — № 6.

172.Смольков В.Г. Управление персоналом государственной
службы (в зарубежных странах) // Труд и социальные отношения. — 2001. —
№ 2. — С. 36-43.

254

Соболева И. Политика занятости в России и мировой опыт //

Проблемы теории и практики управления. — 1997. — № 1. —

С. 61-66.
Софийский Н. От нормирования труда отказываться нельзя //

Человек и труд. — 1995. — № 5.

175. Социальное партнерство // Человек и труд. — 1998. — № 1.

176.Суетина Л. Нормирование через призму экономического
интереса // Экономика и жизнь. — 1997. — № 10. 177.Сушкина Л.
Регулирование заработной платы и социальное
партнерство // Человек и труд. — 1993. — № 7. 178.Сыроватская
Л.А. О правовом регулировании трудовых

отношений в современных условиях // Государство и право.
—

1994. — № 1. 179. Худяков С. Внутрифирменные паблик рилейшнз в
системе

управления персоналом// Российский экономический журнал.

— 1993.

18О.Шарыгина А.В. Особенность формирования рыночной

инфраструктуры в России // Нефтепереработка и
нефтехимия.

— 1998. — Вып. 6. — С. 17-19.

181.Шумахер Г. Издержки на персонал // Кадры, персонал. — 1994.

— № 6.

Яковлев Р. Без реформирования заработной платы экономика

будет топтаться на месте // Человек и труд. — 1997. — № 12.
Яковлев Р. Нормирование труда: необходимость и задачи

возрождения // Российский экономический журнал. — 2001. —

№9. С. 64-68.
Handling Conflict and Negotiation. — Manchester Open Learning,

1994.
Humble J., Jones G. Creating a climate for innovation //Long

255

range planning. — Oxford etc. — 1989. — Vol. 22. — N.4. — P.

46-51. 186. Jefkins F. Public relations. — London: M&E, Pitman
publishing,
1998. 187.Mas!ow A.H. Notes on Being Psychology // Readings in
Humanistic
Psychology. — N.Y.: Free Press, 1969. 188.The power of
reputation management// PR Tactics. — March,

1996.

Pepper G.L. Communicating in Organizations: A Cultural Approach.

—N.-Y., etc.; McGraw-Hill, Inc., 1995.
Wendell L. French. Cecil H. Bell. Organization development. —

Prentice-Hall International, Inc., 1990.

191 .Wiener N. Cybernetics or Control and Communication in the
Animal
and the Machine. — N.-Y.-London, 1983. 192.Windahl S., Signitzer
В., Olson J. T. Using Communication

Theory. An introduction to planned communication. —
London,

1992.

193.SchultzT. Investment in Human Capital. — N.-Y., 1971.
194.Flamholtz E. G. Human Resource Accounting. — N.-Y.: Jossey-

Bass Publ., 1985.

256
Обратно

Используются технологии uCoz}}}}}


	5 я-о g ■
	I
.;« !-.Я;	*О " Q** s к
Si"	о,.
lot' ■ it ' ; о 1* й-	о m 1 да
: о •-> , *' 03 ; ,-.■;**	i 2 x
; а»⁴⁵" f я?;	Я * 1 s

. i
			8> t . '" t 5 ! i"
		Фазы жизненного цикла совокупного работника

Японская модель	Американская модель
1. Управленческие решения принимаются коллективно	Индивидуальный характер принятия решений
2. Коллективная ответственность	Индивидуальная ответственность
3. Нестандартная гибкая структура управления	Строго формализованная структура управления
4. Неформальная организация контроля	Четко формализованная процедура контроля
5.Коллективный контроль	Индивидуальный контроль руководителя
6. Замедленная, но систематическая оценка работы	Быстрая, но не систематическая оценка работы
7. Основное качество руководителя - умение осуществлять координацию действий и контроль	Основное качество руководителя - профессионализм
8. Ориентация управления на группу	Ориентация на отдельную личность
Э.Оценка управления - по достижению гармонии в коллективе и по коллективному результату	Оценка по индивидуальному результату
10. Личные неформальные отношешения с подчиненными	Формальные отношения с подчиненными
11. Подготовка руководителей универсального типа	Подготовка узкоспециализированных руководителей

12.Оплата труда по показателям работы группы, стажу и др.	Оплата труда по ным достижениям	индивидуаль-
13. Долгосрочная занятость руководителей в фирме	Найм на работу на короткий период	сравнительно

Фаза жизненного цикла СР	Этап жизненного цикла СР	Перечень функций	Перечень процессов	Критерии эффективности	Показатели
Формиро-■рание	Исследование регионального рынка труда и поиск персонала	Определение потребности в персонале	Анализ	1) соотношение числа исследований рынка труда и числа вакансий	Среднегодовые темпы
			Учет	1) соотношение числа претендентов в БД и числа вакансий	Среднегодовые темпы
			Планирование	1) соотношение числа потенциальных источников привлечения персонала в регионе и числа вакансий	Среднегодовые темпы
			Регулирование	1) соотношение числа реально задействованных источников привлечения персонала в регионе и числа вакансий	Среднегодовые темпы
			Контроль	1) соотношение числа заявок от подразделений на привлечение персонала в регионе и числа вакансий	Среднегодовые темпы
	Профориентация	Привлечение персонала	Анализ	1) соотношение числа подшефных образовательных учреждений в БД и числа принятых работников	Среднегодовые темпы

			Учет	1) соотношение числа принятых работников и числа претендентов в БД	Среднегодовые темпы
			Планирование	1) соотношение числа потенциальных источников привлечения персонала в регионе и числа принятых работников	Средне годовые темпы
			Регулирование	1) соотношение числа реально задействованных источников привлечения персонала в регионе и числа принятых работников	Среднегодовые темпы
			Контроль	1) соотношение числа принятых работников и числа заявок от подразделений на привлечение персонала в регионе	Среднегодовые темпы
#	Профотбор	Профинтервью-ирование	Анализ	1) соотношение числа принятых работников и числа проведенных интервью	Среднегодовые темпы
			Учет	Тоже	Среднегодовые темпы
			Планирование	1) соотношение числа разработанных типов интервью и числа принятых работников	Среднегодовые темпы
			Регулирование	Тоже	Среднегодовые темпы
			Контроль	1) соотношение числа разработанных типов интервью и числа проведенных интервью	Среднегодовые темпы
		Профподбор (клиринг)	Анализ	1) соотношение числа принятых работников и числа поданных резюме	Среднегодовые темпы
			Учет	Тоже	Среднегодовые темпы
*			Планирование	1) соотношение числа принятых работников и числа размещенных рекламных объяв-	Среднегодовые темпы

				лений
			Регулирование	То же	Среднегодовые темпы
			Контроль	1) соотношение числа поданных резюме и числа поданных заявок на привлечение персонала	Среднегодовые темпы
		Зачисление на должность	Все	1) соотношение числа принятых работников и числа выданных личных листков по учету кадров	Среднегодовые темпы
Использование персонала	Обеспечение необходимых условий труда	Персональный учет работников	Анализ	1) соотношение числа показателей учета кадров и числа работников	Среднегодовые темпы
			Учет	1) соотношение числа показателей учета кадров и числа должностей	Среднегодовые темпы
			Планирование	1) соотношение числа показателей учета кадров и числа вакансий	Среднегодовые темпы
			Регулирование	1) соотношение числа показателей учета кадров и числа АРМ в отделе управления персоналом	Среднегодовые темпы
			Контроль	1) соотношение числа показателей учета кадров и числа поданных заявок на привлечение персонала	Среднегодовые темпы
		Управление трудовой дисциплиной	Анализ	1) соотношение числа нарушений и числа работников	Среднегодовые темпы
			Учет	]) соотношение числа видов учитываемых нарушений и числа нарушений	Среднегодовые темпы
			Планирование	1) соотношение числа видов учитываемых нарушений и числа вынесенных взысканий	Среднегодовые темпы
*			Регулирование	1) соотношение числа нарушений и числа вынесенных взысканий	Среднегодовые темпы
			Контроль	1) соотношение	Среднегодовые

				числа видов кадровой статистики и числа нарушений	темпы
	Профадаптация	Профессиональная адаптация	Все	1) соотношение числа наставников и числа принятых работников 2) соотношение числа протестированных и числа принятых работников	Среднегодовые темпы
		Психологическая адаптация и поддержание благоприятного СПК	Все	1) соотношение числа принятых работников и числа нарушений трудовой дисциплины 2) соотношение числа протестированных и числа нарушений трудовой дисциплины	Среднегодовые темпы
Развитие кадрового фютенциала	Профподготовка и переквалификация		Анализ	1) соотношение числа используемых программ переподготовки и числа освоивших их работников	Среднегодовые темпы
			Учет	1) соотношение числа внутрифирменных и вне-фирменных используемых программ переподготовки	Среднегодовые темпы
			Планирование	1) соотношение числа используемых программ переподготовки и общего числа работников	Среднегодовые темпы
			Регулирование	1) соотношение числа используемых программ переподготовки и числа принятых работников	Среднегодовые темпы
_#			Контроль	1) соотношение числа отчетных показателей переподготовки и числа работников, прошедших ее	Среднегодовые темпы
	Профаттестация		Анализ	1) соотношение числа перемещенных работников и	Среднегодовые темпы

				числа работников, прошедших аттестацию
			Учет	1) соотношение числа перемещенных работников и числа работников, повысивших квалификацию	Среднегодовые темпы
			Планирование	1) соотношение числа повысивших квалификацию и числа работников со стажем более 5 лет	Среднегодовы е темпы
			Регулирование	1) соотношение числа повысивших квалификацию и числа работников пенсионного возраста	Среднегодовые темпы
			Контроль	1) соотношение числа повысивших квалификацию и числа работников прошедших аттестацию	Среднегодовые темпы
w	Перемещения кадров	Организационно-структурные, временные и квалификационные перемещения	Анализ	1) соотношение числа видов перемещений и общего числа работников	Среднегодовые темпы
			Учет	1) соотношение числа перемещений и общего числа работников	Среднегодовые темпы
			Планирование	1) соотношение числа перемещений и принятых работников	Среднегодовые темпы
			Регулирование	1) соотношение числа перемещений и уволенных работников	Среднегодовые темпы
			Контроль	1) соотношение числа перемещений и высвобожденных работников	Среднегодовые темпы
		Работа с кадровым резервом	Все	1) соотношение числа перемещений и числа работников в БД кадрового резерва	Среднегодовые темпы
»	Развитие мотивации и стимулирование		Все	1) соотношение числа поощрений и числа работников; 2) соот-	Среднегодовые темпы

				ношение сумм выплат и основной заработной платы; 3) соотношение числа акционеров и общего числа работников; 4) соотношение средней заработной платы на предприятии и средней зарплаты по отрасли; 5) соотношение средней заработной платы на предприятии и средней зарплаты по региону
Высвобождение работников	Увольнение работников		Все	1) соотношение числа уволенных и высвобожденных работников; 2) соотношение числа уволенных и принятых работников; 3) соотношение числа уволенных и общего числа работников	Среднегодовые темпы

Фактор	Оценочная шкала							Фактор с отрицательным смыслом
с поло-житель-ным смыслом	3	2	1	0	-1	-2	-3	Фактор с отрицательным смыслом
			*

Факторы, способствующие повы-.шению ресурсного потенциала предприятия	Оценка ресурс-ного потенциала		Факторы, препятствующие повышению ресурсного потенциала предприятия
	Сотрудники	'уково-дитель
Потребности основных клиентских irpynn ясны. Имеется социально вос-\|требованный и платежеспособный Icnpoc на продукцию, товары, услуги. i			Отсутствует социально востребованный и платежеспособный спрос на продукцию, товары, услуги.
(Финансисты, экономисты, аналитики [способны разрабатывать необходи-1 1мые критерии оценки. Их прогнозы (адекватны ситуации.			1еобходимые критерии оценки деятельности предприятия отсутствуют. Прогнозы развития бизнеса и ситуации на рынке не оправдываются.
^Предприятие обладает системами \|энерго-, водо- и теплосбережения. Системы утилизации и переработки отходов соответствуют современным требованиям к экологичности, безо- 1 пасности и т.п.			Отсутствуют системы учета потребления ресурсов. Есть проблемы с утилизацией отходов, постоянная угроза закрытия производства инспектирующими органами.
1 (Имеются современные информационные технологии, системы автоматизации производственных процес-сов, управленческого учета и кон-троля, распределения ресурсов и разработки продукции.			Информационные технологии, системы автоматизации производственных процессов, управленческого учета и контроля, распределения ресурсов и разработки продукции отсутствуют или не используются в полной мере.
(Перспективы развития предпри-(ятия на долгосрочный период яс-!ны и разделяются всем высшим (управленческим звеном. Стратегия, политика, методы и средства ^достижения целей согласуются (между собой. 1			Перспективы развития предприятия на долгосрочный период не ясны и/или вызывают разногласия. Действия руководителей непоследовательны и не согласованы.
(Информация поступает вовремя, [без искажений. Можно в любой			Информация поступает не вовремя, с искажениями. Доку-

момент получить справку по любому вопросу, касающемуся состояния предприятия, процессов, продукции, финансовых потоков, 1персонала. !			менты теряются. Запрос на предоставление информации встречает сопротивление, его удовлетворение всячески затягивается.
[Отмечается гибкость технологических процессов и линий, универсальность оборудования, ав- пгономность основных и вспомо- 1 (гательных производств.			Имеет место негибкость технологических процессов и линий, невозможность оперативной переналадки оборудования. Жесткая функциональная связь основных и вспомогательных производств.
(Технико-экономические характеристики основных производст-(венных фондов - высокие, их износ - низкий.			Технико-экономические характеристики основных производственных фондов - низкие, их износ - высокий.
(Поставщики способны удовлетворять новые требования предприятия по ассортименту, объе-1 \|мам, срокам, условиям поставки и т.п.			1оставщики не способны удовлетворять новые требования предприятия по ассортименту, объемам, срокам, условиям поставки и т.п.
Для решения проблем, с которы-\|ми предприятие не может спра-звиться своими силами, имеются (устойчивые и продуктивные кон- пгакты с внешними консультанта- ] \|ми, экспертами, аналитиками и т.п.			При столкновении с проблемами, которые не могут быть решены своими силами, предприятие предпочитает делать вид, что проблем не существует. Внешние консультанты отторгаются по разным причинам.
Системы продвижения продукции \|и сбыта, гарантийного и постгарантийного обслуживания способны удовлетворять новые требования потребителей.			Системы продвижения продукции и сбыта, гарантийного и постгарантийного обслуживания не способны удовлетворять новые требования потребителей.
Предприятие инвестирует в переподготовку и повышение квалификации персонала суммы сверх			Предприятие не тратит средств на переподготовку и повышение квалификации персонала.

установленного норматива.
Программы повышения квалификации руководителей и ведущих специалистов ориентированы на конкретные (проблемы и адаптированы к (условиям данного предприятия.			Выбор программ повышения квалификации руководителей и ведущих специалистов случаен. Переподготовка носит формальный характер.
Имеются устойчивые контакты с (высшими, средними и специальными учебными заведениями. Предприятие может полностью (обеспечить себя квалифицированными кадрами в необходимые (сроки.			Предприятие испытывает трудности с привлечением молодых квалифицированных кадров всех уровней.
\|Управленческие решения последовательны, своевременны и направлены на повышение конкурентоспособности предприятия. Подкреплены экспертными системами, (позволяющими действовать в условиях нечеткой обстановки и недостатка информации.			Управленческие решения непоследовательны, запаздывают, направлены на исправление предыдущих ошибок.
Смежники способны удовлетворять новые требования предприятия по ассортименту, объемам, срокам, условиям поставки и т.п. Готовы работать в новых кооперационных (схемах. i			Смежники неспособны удовлетворять новые требования предприятия по ассортименту, объемам, срокам, условиям поставки и т.п. Не готовы работать в новых кооперационных схемах.
Существуют устойчивые и конструктивные контакты с органами власти и организациями содействия бизнесу.			Имеет место конфронтация и/или игнорирование органов власти и организаций содействия бизнесу.
(Налажены устойчивые и конструктивные контакты с финансовыми [институтами. Есть возможность привлечения инвестиций и долгосрочных кредитов.			Инвестиционная привлекательность предприятия - низкая. Репутация и/или состояние предприятия препятствуют получению кредитов.
Персонал и профсоюзы поддержи-			Персонал сопротивляется изме-

\|вают и активно участвуют в инновациях и изменениях, предлагаемых высшим руководством.			нениям. Наемные работники и руководство находятся в конфронтации.
Руководители всех уровней и подразделений действуют в интересах [предприятия в целом. I			Руководители преследуют личные или узко-групповые цели, пренебрегают интересами предприятия.
(Итого 1

Показатели	1999г.		2000 г.		Изменение численности
Показатели	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Всего: из них	298953	-	311257	^—	12304	4,1
руководителей	28882	9,66	30304	,9,73	1422	4,92
специалистов	58777	19,66	61326	19,7	2549	4,34
др. служащих	7689	2,57	9491	3,04	1802	23,43
рабочих	203605	68,1	210136	67,51	6531	3,21

Вид деятельности	1999 г чел.	2000 г. чел.	Изменения
Вид деятельности	1999 г чел.	2000 г. чел.	чел.	%
Всего по ОАО "Газпром"	290179	302108	11929	4,1
в том числе:
Добыча	19263,0	20299	1036	5,4
Переработка	16390,0	17421	1031	6,3
Транспорт газа	101156,0	105195	4039	4,0
Строительство	30521,0	33158	2637	8,6
Основной вид деятельности	202631	217056	14425	7,1
Не основные виды деятельности (обслуживание и прочие хозяйства)	87548	85052	-2496	2,9
в том числе:
промышленные предприятия (включая мастерские)	9937,0	7485	-2452	24,7
сельскохозяйственное производство	2973	2156	-817	27,5
автомобильный транспорт	14023	13318	-705	5,0
строительство хоз. способом	8653	7188	-1465	16,9
заготовка с/х продуктов	-	21	21	100
торговля	136	140	4	2,9
общественное питание	183	200	17	9,3
жилищное хозяйство	8569	7717	-852	9,9
коммунальное хозяйство	397	1422	1025	258,2
амбулаторно-поликлинические учреждения	1370	1271	-99	7,2
оздоровительные учреждения, учреждения отдыха	3892	4522	630	16,2
учебные заведения профессионального и среднеспециального образования	438	450	12	2,7
детские дошкольные учреждения	5598	5376	-222	3,97
культурно-просветительные учреждения	30023	1509	-28514	95,0
Прочие	97	32277	32180	33175,3

Численность	1998г.		1999г.		2000 г.
Численность	чел.	%от общего числа	чел.	%от общего числа	чел.	%от общего числа
Численность работающих в ОАО "Газпром" в том числе:	321457		298953		311257
руководителей	30495	9,48	28882	9,66	30304	9,73
специалистов	59837	18,61	58777	19,66	61326	19,70
служащих	6684	2,07	7689	2,57	9491	3,04
рабочих	224441	69.81	203605	68.1	210136	67.51
Из числа работающих:
мужчин	225267	70,07	216717	72,49	226309	72,7
женщин	96190	29,92	82236	27,5	84948	27,29
Руководители по образованию:
высшее в том числе:	19136	62,75	18752	64,92	20079	66,25
- доктора наук	80	0,41	96	0,51	114	0,56
- кандидаты наук	521	2,72	590	3,14	680	3,38
среднее специальное	9389	30,78	8430	29,18	8582	28,31
практики	1270	4,16	1158	4,00	1049	3,46
Специалисты по образованию:
высшее в том числе:	31376	52,43	32179	54,74	34603	56,42
- доктора наук	24	0,07	21	0,06	17	0,04
- кандидаты наук	437	1,39	459	1,42	472	1,36
среднее специальное	23423	39,14	22287	37,91	22440	36,59
практики	3397	5,67	2978	5,06	2833	4,61
Рабочие по образованию:
высшее в том числе:	12237	5,45	12503	6,14	13786	6,56
-доктора наук	_	-
- кандидаты наук	4	0,03	-	-	1	-
среднее специальное	42722	19,03	40447	19,86	43472	20,68

	Всего по списку		До 30 лет		30-40 лет		50 лет и старше		Женщины 55 лет и старше		Мужчины 60 лет и старше
	1999 г.	2000 г.	1999г.	2000 г.	1999 г.	2000 г.	1999 г.	2000 г.	1999 г.	2000 г.	1999 г.	2000 г.
Всего работающих по ОАО "Газпром", из них:	298953	311257	X	X	X	X	X	X	X	X	X	X
руководителей	28882	30304	1728	1779	7071	6819	8323	9046	479	498	1265	1382
специалистов	58777	61326	10151	10864	18256	17789	10115	11289	1147	1272	1185	1233
др. служащих	7689	9491	2137	2793	2438	3020	831	1330	98	138	36	38
Итого	95348	101121	14016	15436	27765	27628	19269	21665	1724	1908	2486	2653

Численность	1998г.		1999г.		2000 г.
Численность	чел.	%от общего числа	чел.	%от общего числа	чел.	%от общего числа
в целом по ОАО "Газпром"	97016		95348		101121
моложе 30 лет	13502	13,92	14016	14,7	15436	15,1
30-40 лет	30189	31,12	27765	29,12	27628	27,38
40-50 лет	34314	35,37	34264	35,9	36392	36,0
50 лет и старше	19011	19,6	19303	20,24	21665	21,4
из них:
женщин 55 лет и старше	1941	2,00	1724	1,80	1908	1,88
мужчин 60 лет и старше	2464	2,54	2486	2,60	2653	2,62

Годы	Числен-	Средне спи-	Принято	Уволено с	Выбыло с начала года по
	ность по	сочная	персонала с	начала года	собственному желанию и
	списку	числен	начала года		за нарушение трудовой
		ность			дисциплины
1999	298953	290179	57802	56037	20273
2000	311257	302108	61389	50526	20612